作者 | 卫哲 嘉御资本董事长兼创始合伙人编辑 | 混沌商业研究团队来源 | 混沌学园（ID：hundun-university）

2020年，嘉御资本收获了7个消费类的IPO，其中5家市值超过千亿。我们还相信在未来10年里，仅在消费领域中国就可以诞生至少100家市值过千亿的公司。
那么在如今的新消费领域，这些千亿公司都呈现出什么样的特点？应该被贴上哪些标签？
有了这些标签就相当于它们具备了成长为千亿公司的DNA，但仅有标签是远远不够的，还需要生长在合适的土壤里，并有优质的肥料、出色的园艺师的助力，才能成长为参天大树。
那么贴上这些标签之后又有哪些符合这个时代的优秀打法呢？
新消费“3D”三角验证：人、货、场
20多年前我入行做消费、做零售的时候，我的师父一直跟我说，消费万变不离其宗：人、货、场。不仅这三个字不能变，就连次序也不能变。
大约5年前，有一个词很热，叫新零售。但是一大批新零售公司现在举步维艰，甚至只能卖身。新零售为什么喊不下去了？因为新零售只解决了“场”。
场重要不重要？答案是肯定的。但场一定是摆在人和货之后的。想把新消费做好，第一位要做好新人群的洞察，定位好新人群再看货，最后再把注意力放在场上。
那么，市值千亿的公司长什么样？
 

• （一）人

1.新人群结构
我们的第一步肯定是关注新人群，25岁的年轻人是我们最关注的新人群。这里我说一个坏消息和一个好消息。
坏消息是95后、00后、05后的总人口其实已经依次下降了， 25岁的人口数量不断减少。
好消息是随着城镇化率提高，2010年到2020年在城市居住的25岁年轻人增加了两三千万。同样是25岁的年轻人，居住在农村和居住在城市，其消费能力会差很多倍。
尽管25岁左右的年轻群体总人口下降，但分布在城市里的人口增加了两三千万，这意味着新的人群结构在未来几年仍然是向好的。
2.新人群画像
嘉御资本在10年前就开始投资消费，那时候我们只关注85后，而现在只关注95后。我们的关注对象没有变，一直都是25岁的年轻人。
为什么做消费或者做投资只要盯住25岁人群，尤其是盯住25岁的女性群体就可以呢？
因为只要打透这个人群，你的品牌定位是会溢出的。
18、19岁的女孩子会抬头仰望25岁的小姐姐在消费什么，想要追随她们的脚步。30岁女性希望自己能够更年轻一些，会往下看25岁的小妹妹在消费什么。25岁时已走出大学两三年，会交男友，也可能很快结婚，就会影响另一半的消费行为。过不了多久可能会有孩子，又开始影响下一代的消费。走出校门，她们更有心也更有能力去孝敬父母，还能影响上一代的消费。
所以不要怕聚焦在25岁会让产品定位收窄，针足够细才能扎进去。
做投资和创业其实是一样的，要抓住未来而非现在的消费主力。因为做投资需要持有5年、7年，甚至更长的时间，要学会在下一个路口等待，而不是去追一辆已经启动的车。创业也是如此，抓今天最核心、最主流的消费人群已经来不及了，创业者所能做的就是陪伴下一代消费人群的成长。
这是互联网教会我们的：永远抓住年轻人。这个年轻人在我们这里就是永远的25岁。
3.85后与95后的不同
第一个变化是经济实力的变化。如果说85后是温饱1.0，那么95后就是小康1.0。
第二个变化需要从85后和95后的父母身上找。85后的父母基本不是独生子女，但是95后的父母也是独生子女，所以95后不仅没有兄弟姐妹，甚至没有叔叔、阿姨、伯伯，也没有表亲、堂亲。
第三个变化是互联网的发展带来的。85后是PC互联网的原住民，而95后接触到的是移动互联网，他们是移动互联网的原住民。

总的来说，因为95后是小康1.0，独生子女2.0，移动互联网的原住民，所以他们没有太多兄弟姐妹以及亲戚去取悦，对他们来说让自己快乐是至关重要的。所以这个人群的核心标签是：悦己大于悦人，好玩、好看大于好用。
我们也对00后进行了一些总结，他们的三大标签和95后一样，所以我们认为能够服务好95后的品牌和品类，基本不用做什么改变，就可以直接杀向00后。到05后那一代时，也许会发生一些变化。
而好用对85后来说很重要，他们十分追求性价比，最喜欢做的就是加量不加价，同时，还喜欢那些4合1的多性能产品，因为性价比高。
今天我们反而要把这个想法倒过来实施，叫减量不减价。不再强调4合1，反而要1拆4。因为对于95后来说，好用已经不够了，还要好看、好玩。
好看、好玩的关键就在于产品的成图率高不高、可晒性强不强。什么是成图率？就是你的产品或者它提供的服务，能不能很好地被用户拍成一张照片展现出来。
很多人说为产品引流太贵了。这是因为你的产品没有可晒性，所以只能通过这种硬推的方式让别人看到，如果你的产品天然具备成图率高、可晒性强的特点，自然会有人替你传播的。
 

• （二）货

在消费领域里需要把握好哪些核心标签呢？
第一，尽量做相对快消品和相对耐用品。
嘉御资本对消费品有一个很独特的分类方式，是根据互联网最重要的两个指标构建出来的，一个指标是频率，另一个是ARPU值，代表客单价。在这个分类方式之下，消费品分为绝对耐用品、绝对快消品、相对快消品、相对耐用品四种。
绝对耐用品是更换频率极低、客单价很高的产品。比如冰箱、洗衣机、空调等等，这些受房地产和经济影响很大。所以从投资角度来说我们不看好这类产品，从创业角度也建议大家不要去碰。
绝对快消品就是消费频率极高、客单价很低的产品。比如矿泉水就是绝对快消品。做二级市场投资可能挺好，但做一级市场或者创业就不要碰，因为巨头太大。而且总的来说，人们的消费处于升级状态，有一部分绝对快消品的用量是会下降的。比如咖啡、奶茶等各种饮品消费多了，一般的饮用水就消费少了。
而咖啡、奶茶，以及火锅对绝大部分人来说是周活、月活产品，基本上是相对快消品。相对快消品比绝对快消品肯定要贵一点，但不会高于一百多。
相对耐用品大部分集中在服饰类，以及消费电子类，比如电动牙刷、吹风机、耳机等。客单价一两百，很少过千。这类产品受经济影响很小，就算手头有点紧张，给自己买一份小确幸，还是可以的。
对于市值千亿的公司来说，我们更看好相对快消品和相对耐用品这两类，尤其是相对快消品。
第二，争取做到合法成瘾性消费。
合法成瘾性，首先要合法，然后再关注成瘾性。成瘾性不只是一个概念，它是有数据可供参考的，体现在一个产品留存下来的用户，其ARPU值不降反增。比如网络游戏，当你一旦喜欢，花在这上面的时间、金钱就会呈递增趋势。
凡是用户ARPU值逐渐上升的产品，都天然具备成瘾性。泡泡玛特用户的ARPU值也是逐年提升的，因为人类收藏也会成瘾。
第三，争取做到器材加耗材的组合。
有一些产品天然就是器材加耗材。电子烟，烟杆是器材，烟弹是耗材。电动牙刷，牙刷杆是器材，牙刷头是耗材。
那么做器材的公司，就要想想怎样能做耗材；做耗材的公司，要想想能不能做器材。
电吹风就是一个天然的器材，没有耗材。但在我们的建议下，素士电吹风做出了一个可更换精油喷头的产品。消费者在使用带精油的喷头时，就会产生头发被精心呵护的感觉，心情会好很多。一年消费4个喷头大致300多元，而电吹风本身也就卖两三百元。所以素士今年的业绩很好，因为去年把器材铺了下去，今年公司收入增加就依靠耗材。
那么反过来，做耗材的也应该反推出一个器材，以保证耗材的消费。比如说锅圈食汇这个公司，他们面临着吃火锅季节性较强的问题，在夏天人们普遍吃烧烤、撸串儿，吃火锅的次数少了，所以我们自2020年开始就在想夏天能不能推出来烧烤和串串。
绝大部分人家里都有吃火锅的器材，只需要卖给他们牛羊肉、丸子这些耗材就行。但在家里烧烤的话，我们要解决烧烤架的油烟问题。锅圈食汇为了把夏天的烧烤做起来，花了一年多时间，专门设计了一个没有油烟、两到三人食的炉子。这就是把器材铺进去，以带动耗材的销售。
 

• （三）场

我们在谈场的时候，首先要问我们的产品是电商友好型，电商非友好型，还是电商中立型？这不是站在投资人的角度看，而是站在一个消费者的角度看。
消费者去超市把一箱水扛回去，既很重也没什么乐趣，所以会网上下单，等人把一箱水送来。这一箱水就是电商友好型。如果只是买一瓶水呢？这就买的是电商非友好型产品。因为买一瓶水去便利店、自动贩卖机更方便，电商和外卖都很难满足你一瓶水的需求。当然，还有一些产品线上买、线下买都没什么差别，我们称之为电商中立型。
我们认为彩妆类化妆品属于电商非友好型。因为消费者需要自己亲自试一试产品，需要线下的强体验。我们看到直播带货售出率很高，却看不到产品的退货率。凡是退货率高的产品都属于电商非友好型产品。电商非友好型产品，就需要线下开店销售。
关于线下开店，我们也有自己的方法论。我们最不看好中型店，要么足够小，要么足够大，不大不小、不上不下的店，是今天做线下最危险的选择。

拒绝小而美，拥抱高、大、上
什么是高大上呢？就是高目标、大愿望、上速度。

• （一）高目标

关于高目标，我们有句口诀：市值到财务，财务到业务，业务到市场，市场到组织。我以锅圈食汇为例来具体介绍一下。
第一，市值到财务。
锅圈食汇是按照千亿市值来规划的。正常来说，在没有任何泡沫的情况下，一个千亿市值的消费公司达到25倍到30倍的市盈率是非常合理的，这就意味着需要实现30亿到40亿的利润。
我们依据利润率可以推算出公司大概要做到600亿营收。这就是从市值到财务。
第二，财务到业务。
当时锅圈食汇每家门店一年的营业额大约是100万，那达到600亿的总营收需要开6万家门店。从600亿的财务营收目标，推算出6万家门店的业务目标，这就是财务到业务。
第三，业务到市场。
业务目标需要拿到市场检验。
全国数量最多的餐饮连锁店是哪个品牌？答案是正新鸡排，有2万家门店，这说明目前为止中国覆盖率最高的品牌的门店也只有2万家左右。锅圈食汇要开6万家门店的业务指标，是无法在市场上实现的。
那还能不能实现600亿的营收呢？仍旧是可以的，那就要把每个门店的营业额从100万提升到300万。300万的目标靠谱吗？我们还得去检验一下。
经过验证，得出这个目标是可以实现的。
第四步，市场到组织。
现在锅圈食汇在实现千亿市值的道路上只剩下最后一个挑战了，就是从市场到组织。当我们的业务指标经得起市场的检验，我们就需要看公司的效率和组织力能不能支撑这个业务目标的实现。

• （二）大愿望

很多公司的创始人说，我要打造千亿市值的公司，让公司进入世界500强。但你的员工可能觉得，我又没有股份，公司市值千亿跟我有什么关系。同样地，这个目标对你的客户也没有意义。反而很多人会想，那得剥削我多少，作为你的供应商，我得有多惨。
所以，你要把这个目标翻译成一个大愿望，一方面要对客户有价值，另一方面员工落实起来要有抓手。
举个例子，2006年、2007年的时候，淘宝一年的商品交易总额也就600多亿，我们当时特别想做到1万亿，但我们没有直接把1万亿的口号喊出来，而是喊出了“帮助100万商家每年超过100万GMV”的双百万口号。
换一个方式喊，别人会觉得很舒服。一方面，商家觉得你的目标跟自己有关，他们听到双百万的口号心里是很感谢的。另一方面，在2006年，年GMV超过100万的卖家也有三四万个，既然有三四万卖家能过，日拱一卒，日积月累，卖家数量过100万是可以实现的。因为目标靠谱，所以员工觉得有抓手。

• （三）上速度

战场上强调兵贵神速，商场同样如此。在战场上制胜，靠的是武器和铁军，而商场上的武器就是技术，铁军就是组织力。新消费和所有其他行业一样，需要拥抱新技术，拥抱组织变革。
锅圈食汇、沪上阿姨、格乐利雅是我们投资、赋能咨询，并稳稳地走在千亿市值道路上的案例。这三个案例都用了同一个方法，叫由终为始，压力测试。
什么是由终为始呢？锅圈食汇千亿市值的终点目标是开2万个门店，每个门店营收300万，由终为始就是要把这个目标当作起点。
而实现这两个核心指标就要用到压力测试。
我们投资锅圈的时候，他们做了4年只有1000个店，沪上阿姨做了7年才1000家，每个月新开的门店数高低不定。所以，我们提出了以一个月300个新增门店为标准对这两个公司做一次压力测试。
这有点像开车，时速50公里没什么问题，时速到100公里，车上某些零配件就出问题了，开到时速150公里又会发现一些问题。但是不达到一定的速度，就永远不知道这辆车有多少问题。压力测试的目的就是一次性把组织问题全部压出来。
那么压力测试具体怎么做呢？
第一步：定性喊困难第二步：定量说困难第三步：伸手要资源第四步：制定时间表第五步：“双规”看齐
6个月以后就是见证奇迹的时刻，锅圈从第7个月开始到现在，除了春节，每个月的新增门店数都在300家以上，再也没掉下来过，因为整个组织力都提高了。
实现锅圈的两个业务目标就像是两条腿走路，得先迈一条腿，把开店速度提上来。达到一定的效率就不追求提高了，而是要把第二条腿迈出来，提升单店营收。这个目标我们用24个月来实现。
沪上阿姨、格乐利雅也是采用了这种方式，完成了组织压力测试，实现了营收目标。这些公司稳稳地走在实现千亿市值的道路上，而且上了很好的速度。我们帮助这些企业梳理战略，其实在实现组织力的整体提升上花了最多的力气。
新消费企业的六大绝招
我跟大家分享的这些方法背后都有企业成功的案例。不求能把这六招都用上，一个新消费企业用好其中几招就很成功了。
第一，消灭淡季。
沪上阿姨的淡季是冬季，所以推出了一些适合冬天饮用的热饮，以确保一年四季销售业绩没有太大起伏。
当然，还有很多企业一天内也有明显的淡旺季，小酒馆白天空着，咖啡店晚上空着，所以日咖夜酒的生意没有一天内的淡旺季。
想办法消灭淡季，这是我们做企业、做投资要做的第一件事。
第二，器材+耗材组合。
素士不仅在电吹风前面加个精油喷头，还在冲牙器中放入一个冲牙胶囊，因为可以增加耗材。
当然不单单是器材加耗材，而且是我的器材只能配我的耗材，这不仅是自己赚钱多，用户的体验也会很好。
第三，单店和私域用户。
移动互联网时代给了我们单店和私域的机会。
这其中做得最极致是ONLY WRITE，它的创始人通过看混沌的课自学成才。ONLY WRITE开业第一个月，百多平米的店营业额做到了1000万。
但这只是刚开业的数据，开业就是最高峰，它不可能永远做到的。但这没关系，即使后面数据掉一半，都是巨大的胜利。
其实，今天我喜欢的新消费打法都是把我这个老零售人当年的思路倒过来了。单店私域的真正打法，不是由低到高，而是由终到始。
第四，降低体验门槛，小包装多组合。
现在加量不加价、4合1的打法都不行了，那应该怎么办呢？要降低门槛，小包装，多组合。
我很喜欢拉面说，于是给我两个儿子推荐了一个我最喜欢的口味。但两个儿子觉得不好吃。我说等等，不止这一款，它们家还有五个口味，你们每个都试试。之后他们各自找到了一个钟爱的口味，从此我们家永远囤着两箱拉面说。
我把这个故事分享给了拉面说的创始人二姐，人类对一个产品的喜好度不是最高级，而是比较级。所以，拉面说应该推一个多个口味的组合装，总有一款适合消费者。
第五，好玩大于好用（可晒性）。
产品做好后，团队需要先想象一张兼有用户和产品的图像。
CUPSHE是个出海品牌。这家公司在做图片分析的时候拿出了两张图片：一张是一个女士在海边，穿着CUPSHE的泳装；另一张是这个女士在海边，穿着同样的泳装，手里还牵着一条狗。这两张图，大家愿意晒哪一张？
同样的美女模特，同样的泳衣款式，同样的造型，缺一条狗就影响了一张图的可晒性。
一个创始团队对产品可晒性的研究到这个程度，就可以放心地对他们进行投资。
第六，人头大于砖头（会员制）。
我们今天要数人头，不要数砖头，对人的经营要大于对产品的经营。所以如何建立起核心电子会员体系是需要格外关注的。
像“宗教”一样做消费品牌
说到新消费，很多人都说都要做百年老店，都想服务上亿的消费者，都希望客户有特别高的忠诚度。所以我们要向宗教学习，思考他们是如何做到的。
第一，符号。
一个Logo，一个字，再加一句话，很多企业非要把这三件事放在一起。当出现那段文字的时候，就意味着品牌的符号感完全没有做出来。
我们要敢于尝试自己的符号感。
第二，教堂。
一个宗教得有教堂作为根据地。宗教中的教堂有两级，一个是圣殿级的，分布在全球各个大城市，另一级是在乡村地理位置优越的地方分布着一些小教堂。苹果旗舰店永远出现在那个最好的位置，除了旗舰店，苹果还有大量的分销店，能够贴近用户的小店。
我们需要思考自己的教堂体系是怎么构建的。
第三，圣经。
很多品牌有一句自己的定义，这个定义就是教条，天天喊别人是记不住的，只有Brand Story可以一代一代传承下去。
那么，你有没有丰富和建设你的品牌故事？
第四，传教士。
你的店员就应该是你的传教士。
第一个给我这样启发的是一个叫迪卡侬的法国体育用品公司。迪卡侬要求员工，上至总裁，下至收银员，在面试的时候必须展示一项体育运动，因为它是体育用品销售公司，只有爱好体育运动的人才能扮演好这个传教士的角色。
我把这个故事讲给泡泡玛特的创始人王宁听之后，他很快就把这一套运用到了公司管理上。他说他们把泡泡玛特的粉丝发展成了店员，粉丝服务粉丝，胜过一切培训。公司的CFO更开心，15号发完工资，16号一半工资就回来了，因为员工领完工资就又去自己的店里买东西。如果连员工都不是自己产品和服务的死忠粉，说明要么产品有问题，要么员工有问题。
第五，仪式感。
宗教是特别强调仪式感的。而每年苹果的发布会都有来自全球的无数粉丝在围观，这就是仪式感。当然，一年中除了有这种大的仪式感，你还要去营造每周或每月的小仪式感，别老是搞促销。
你希望你的用户用什么方法，来完成对你的产品和服务的仪式感。
第六，教主。
一个宗教该不该有教主，就是创始人该不该站到前台来。乔布斯其实就是个教主，教主是一个双刃剑，可有可无。
像宗教一样做品牌，我把这六件事叫做5+1，前五件事都得认真做，第六件事可有可无。
总结
大的公司不一定伟大，但伟大的公司必须大。
今天在中国我们对大公司的定义就是起步211，冲击985。很多人会问，你们投资人就只看市值吗？市值背后的业务、财务代表了你的企业影响力，代表了你服务的人群，没有这样的市值，就真的不能称得上是大公司。
但大的公司为什么不一定伟大？因为即使再大的公司，不利他就算不上是伟大的公司。前面说到定高目标、发大愿望，那么你是为了自己去实现这个目标，还是为客户、为员工，出于利他而去实现这个目标？
宗教的核心精神就是利他主义的信仰。就像一个伟大的宗教一定是利他的，一个品牌在大的基础上走向伟大，一定是坚持利他主义和长期主义带来的结果。