员工激励基本上所有企业老板、领导人都想干又害怕干的事情，他们主要的思维点有如下这些：

• 觉得公司给予员工的薪酬处于行业或地区中上水平，员工们应该自足了！(在我多年咨询经历中，没有一个老板认为自己给员工的工资是没有竞争力的！)

• 老板们担心公司做了激励付出后没有效果！

• 担心员工激励方案做不好导致负面影响！

• 担心激励方案做出去后再也收不回来，就会导致公司高人工成本！

• 担心激励方案会导致公司人工开支偏高！

• 希望先看到员工的工作成效再给高对价等等！

这一系列的想法、担忧都会影响企业老板、领导人不敢轻易的在公司启动“员工激励”政策！

2018年，伍略咨询刘建军对一家公司的员工激励模式做了改造，通过2019年和2020年运营结果看，激励效果超过所有人的预期！

1)实施“员工激励”的前因：

1.1)公司创始合伙人是一个非常有创意的人，无论是经营管理还是产品开发；但是其更加喜欢做投资的事情并不喜欢做实体经营管理，不愿意深入管理细节，导致对诸多决策事宜犹豫不决，重大举措执行不到位！

1.2)公司老板等创始人各自都不再将工作重心放在餐饮公司经营管理上，希望寻找职业团队来对公司开展日常经营管理；

1.3)过去4年，公司老板将整个公司的重心放在了公司业绩增长上，对各层次员工的重视不足，导致员工缺乏归属感和工作积极性！

1.4)公司过去2年每年营收增长不超过15%，老门店界面老旧，2年产品没有系统的更新；

1.5)餐饮消费者的消费趋势已经从关注口味到“好吃不贵调性高”方向转变，但公司在“调性高”上距离消费者期望差距大！

1.6)公司门店薪酬水平还在基层用工市场中已经开始缺乏竞争力，基层员工招聘困难！

2)员工激励方案：

伍略咨询刘建军组织团队通过如下措施对该公司实施经营管理改善和设计了员工激励赋能体系：

2.1)协助公司老板，从外部招聘、内部选拨，构建成了4人核心管理团队，实施轮值总经理制；4人核心管理团队包括有运营负责人、市场负责人、综合及配送负责人、技术负责人；

2.2)由2名创始人联合4人核心管理团队，通过战略分析确定了公司未来3-5年的公司战略方向和3年经营规划；

2.3)公司给予核心管理团队集体决策授权，经理以下人员核心团队招聘与任命、100万以内投资由核心团队集体决策。

2.4)公司创始人与核心管理团队共同确定了“年度经营指标”，经营指标重点为存量营收、存量利润目标、增量营收、增量利润目标、外卖营收和外卖利润目标、会员数、点评差评率等8大指标。在超过总营收和总利润基础目标数据后，实施利润分红；利润分红的最终数据再与8大指标进行阶梯式关联；

2.5)公司4人核心管理团队、含店长等25个核心二级管理团队，共可从公司分取20%利润，其中核心管理团队可分20%利润分红的50%(剩余的50%经营利润分红，必须确保完成经营考核目标的二级管理团队在市场的薪酬水平比行业中位水平高25%！这样的薪酬水平才具有市场竞争力！)

2.6)对督导、店长、职能部门经理等二级管理团队，实施绩效目标考核条件下的利润分红！其中门店重点关注的营收目标、利润目标、QSC评价、消费者差评等指标。凡是给公司贡献更多收入和利润、并关注到了消费者消费痛点的门店，必须获得更多的利润分配权利。

2.7)对配送中心和门店的基本员工，员工实施计件工资制，引导劳动者多劳多得，双手创造好收益的理念！

2.8)对市场人员实施新客户和重复消费分成，提高品牌传播、推广、促销的策划质量，引导市场人员以结果做交换的营销工作理念；

2.9)对技术工程师实施新产品开发分成，提高新产品的开发质量、上市成功率，引导工程师关注消费者的消费述求！引导以消费者优先的产品开发理念！

2.10)在公司大量提倡提案改善、优秀工作方法推广、优秀业绩个人和团队等单项工作评估和奖励，以激发员工和团队的成就感、个人价值实现、个人被尊重感。

 

3)员工激励效果：

3.1)通过完整的2个财务年经营数据看，该餐饮公司销售收入实现了78%的增长、利润实现了355.5%的增长；核心经营团队的年度收入增长了4.5倍，二级管理团队的平均年度收入增加了1.9倍；

3.2)公司基本固化了核心经营管理团队和二级管理团队，并从核心经营团队中挑选出了职业总经理。老板们基本不再参与日常经营管理，只负责战略大方向和参与每个月1次的经营例会。

3.3)员工的工作积极性得到显著提升，真正的体会到了多劳多得！员工的公司归属感得到明显的增加！

 

根据我自己在这其中的经历和感受，做“员工激励”的关键是“老板干分配、方案要科学”！

但愿对读者有所启发！

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