论组织文化的4种类型

1 职能型组织文化

职能型组织文化着眼于组织已经成形的做法以及这些做法的持续性;组织强调的是稳定性、可靠性和持续性;客户的地位一般比较被动，而市场的竞争也不是很激烈。职能型的支持者包括弗雷德里克.泰勒、亨利.福特、阿尔弗雷德.斯隆、切斯特.巴纳德等人。

对于职能型组织来说，经营模式和市场的稳定性是至关重要的。在职能型组织文化中，工作职位和工作内容往往是依据职能、等级性线条组织起来的，组织的管理层级分明，全力和责任的链条清晰，决策职能和执行职能被严格区分开来。

2 流程型组织文化

流程型组织文化中，工作是围绕履行对客户的责任以及持续不断地改善质量所需要的流程来设计的，其目的是满足客户的需要，并实现对质量的持续不断的改进。组织的战略重点首先是客户的满意度，其次是对客户承诺履行的可靠性、运作和操作水平以及灵活性。在这种组织中，团队工作方式占据主要地位。

以流程为中心(process一eeniered)的组织关注顾客，必须重视塑造流程型的组织，以及相应的文化氛围。优秀的流程参与者(员工)才能产生高效的流程绩效。员工必须明白，只有迎合了顾客，才能使股东满意;对公司忠诚，更要对顾客忠诚，唯有此公司才能生存。这是以顾客为中心的时代灵魂。“员工第一”的哲学思想就是说明管理者应该把员工放在首位(甚至超过顾客)，他们就会发自内心地把顾客放在第一位，最终企业还是以顾客为中心。员工所要做的，不只是服从和勤奋，更需要主动、授权和冒险精神，需要从整体的观点理解公司，对流程的成功负责。

企业不仅是流程的集合、产品和服务的集合，也是员工的联合体(association)。作为一个人类社会，企业滋养了某种形态的文化一企业文化。它以正式或者非正式的方式，告诉员工有所为，有所不为。大多数的公司是在供不应求的商业环境中诞生和发展起来的，尽管公司文化有很多的不同，但还是存在众多相似的地方。在市场唾手可得的情况下，企业的成功并不需要企业家去创新，而是在原来的基础上扩大规模足需求。对员工而言，听话和勤奋就足够了，至少从公司的角度看是如此的一在外部市场与企业之间建立了缓冲，使员工处于一个稳定和确定的环境。这种家长制的、官僚的氛围塑造的企业文化使创新没有市场，大多数人感到压抑和沮丧，许多人的身心受到了损害。工业时代企业文化的核心存在一种并不总是简单可以实现的交易，即用顺从和勤奋换取安全。

商业环境的巨大变化促进了企业文化的变革。竞争加剧，顾客的要求越来越高。企业的管理者除对投资者负责外，还要面对决定企业命运的顾客:只有使顾客满意，才能吸引股东。

当顾客变得重要时，企业的文化也必然发生变化。顾客并不关心企业的组织结构、战略规划、财务和企业文化，他们只注重结果:企业提供的价值，为此流程型企业诞生了。顾客把注意力放在结果上，使得企业关注产生结果的流程，也就会关注以流程为中心的企业结构以及支持企业结构的企业文化。

顾客对企业的速度和灵活性要求，使得员工不再是听话的工具，每个人都要直接面对顾客的需求思考、行动，过去公司对员工的保护随之消失。无论喜欢与否，安全、稳定和持续发展正在消失，因为没有人可以提供。当以顾客为中心运营时，公司的需要服从于顾客。企业必须尽全力满足顾客的需要，员工也要如此。

在流程型企业，员工在获得自由和个人发展机会的同时，也要主动地为顾客创造价值，从而给公司赢利。忠心(loyalty)和苦干不能保证成功，想象力、灵活和对结果负责是不可缺少的。

3 时间型组织文化

这种组织的战略重点首先是灵活性、活跃性、其次是技术和客户的需要，最后才是可靠性和质量。时间型组织的成功关键是实现固定资产收益的最大化以及组织灵活性和技术活跃性的最大化，所以它限制管理层级的数量，鼓励员工发展跨职能的多方面专业技能和素质。事实上，时间型组织取得成功的关键因素是它在预见潜在市场机会以及开发这些市场方面的有效性如何。采用这种战略的公司包括通用电气和克莱斯勒公司。

4 网络型组织文化

网络型组织中，工作是围绕将能够保证某一特定计划成功完成所需的各种高级专业技能和能力连接在一起这一原则而设计的，因此，关系而不是结构在控制着整个网络。在这种组织中，工作主要集中在完成特定的项目上，因此人们的角色视具体情况而定，并且只在项目存在其间有效，这些角色的目的在于完成计划中的某一方面内容。这种组织的重点并不在于具体的工作设计或者是与组织结构相适应的问题，真正重要的是人们能否有效地共同完成工作。