伍略顾问谈现代企业绩效管理的艺术

成功的反馈会使员工觉得考核是工整客观的，管理者是诚恳认真的，气氛是建设性的，将使员工了解到自己需要做出改进的领域，下决心改正现有缺陷并充满乐观向上的情绪。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员工，一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情绪。这一部分是绩效考核具有的障碍，从统计意义上说，必须有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但事实告诉我们，员工对其自身的预估往往平均在75%左右的水平以上。例如，在美国某企业中的500人的问卷调查中发现，58%的人认为自己的工作表现是在的10%的名列之中，81%的人认为自己是可以排在前20%的名列之内。这一现象表明，即使是非常准确的、实事求是的对员工进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核不尽如人意。这就是许多时候绩效反馈面谈难以展开的原因所在。

绩效反馈是指个体任务活动的有关信息返回传入中枢神经系统，使个体能及时觉察到活动的状态，从而调节自己的认识、情绪和行为的过程。它在对员工职业技能的学习和培养、对员工的激励、对产品质量的控制中都是十分重要的。研究发现绩效反馈不但能够帮助个体调整自我评价和行为，还能提高自我管理，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最终有助于绩效改进，因此绩效反馈也是一种有价值的组织资源。

绩效反馈从其产生的动因可以分为两种：一种是内部反馈这种反馈是指个体自发产生的一种对自己绩效的认识和评价过程。另一种是外部反馈，又称为反馈干预，是指由外部动因提供关于个体任务操作有关方面的信息活动，从而使个体产生对任务操作的调节过程。从反馈针对的对象又可以分为能力反馈和任务反馈。能力反馈是针对个体的能力，是通过社会比较而进行的，提供了个体在群体中能力高低的信息。任务反馈是针对任务本身，是通过与任务的某种操作标准相比较而进行的，不进行能力高低的社会性比较。一般来说，反馈可以简单的分为积极反馈和消极反馈，积极反馈又可以称为正反馈，是一种激励性的反馈；消极反馈又可以称为负反馈，是一种挫折性的反馈。个体对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，而且，积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。

当消极反馈来自于可靠的信息源或其客观形式时，主观印象才会有分量。具体数据所支持的消极反馈（如数字、具体事例等）比较容易被接受，起到反馈应有的作用。这就意味着那些有经验的特别是组织里有地位的，得到员工尊重的管理者，在反馈中可以采用主观的反馈手段。而对那些经验较少、组织里地位不高的管理者来说，则应该采用数据事实说明为主的反馈手段。因为反馈即能对员工产生相当的激励作用，又具有挫伤下属自尊，产生焦虑的风险，所以今年很多心理学家围绕如何实行有效的反馈技术开展大量研究。赛德布洛姆认为：一是领导者对下属的了解程度；二是领导对下属的支持程度；三是下属在人事考核中的参与程度。笔者建议：

1 及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再作反馈，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生已久，或长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可；而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感心理。

2 反馈对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断或评价性的。无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人。

3 反馈强调具体行为。反馈应具体化而不是一般化。我们要避免含糊笼统的说法。

4 消极反馈应指向可获得改进的个人行为。让他们记住那些自己无法左右的缺点是毫无意义的。消极反馈应指向可获得改进的个人行为。

5 允许员工提出自己的意见。当员工对所提出的绩效评估意见不满意，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况做出进一步深入了解的机会。如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关评价做出调整修正；如果员工的解释是不能令人信服的，应进一步做出必要的说明。通过良好的沟通交流与其达成一定的共识。

6 确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。你的反馈是否足以清楚、完整，使接受者能全面正确的理解你的意思？别忘了每次成功的沟通都需要信息的传递与理解。为了使反馈有效，应确保接收者理解它。同时，绩效评估反馈的目的并非是要对一个人作盖棺定论。而是为了能够更好的改进人的工作。应该与其共同研究造成工作失误的原因；通过责任分揽，一如既往的信任表态等作法减轻员工的心理压力；以真诚的态度商议提出改进工作的意见与建议：并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。

反馈面谈工作是整个大系统中的一个小系统，其质量不仅取决于面谈者的素质，面谈方式，也与人事考核系统中的所有环节的质量密切相关。因此要提高反馈面谈的质量，应当立足于大系统，分别在面谈之前、面谈之中、面谈之后采取有效的措施。