论酒店核心员工激励机制的总体原则

1 成本与收益相匹配的原则

许多酒店管理者对组织整体工作也谈成本——收益的问题，特别是在酒店的生产成本与产出收益方面比较强调成本——收益分析，但在具体的人力资源激励中往往又根本没有成本——收益概念。所以在实际激励措施中，产生了两种倾向：一是在宏观上、理性上看似很讲成本——收益分析，而在微观操作上只顾一时一事的效果，实施激励措施力度过大，超过了能起到激励效果的成本，而造成最终实际的结果却是宏观整体上的没有体现成本——收益的分析；二是在微观上就太多考虑成本问题而实施力度过小，造成在微观上就起不到激励效果，或者认为一定的激励可达到宏观整体上产生应有的激励效果而实际实施激励的力度太小，造成最终实际上未能产生应有的效果。

2 柔性与刚性相并济的原则

激励的柔性是指管理者在设置激励前，要充分考虑酒店中各个层次、岗位、职位的员工情况，具体分析他们的需要层次和内容，制定出详细的激励计划并确定相应的激励方法，使设置的激励具有较强的适应性，保证各级部门在进行激励时有据可依。柔性主要是针对“例外事项”和各种不确定情况，在制定激励方案以及在进行激励时，更加有据可依，从而在更大程度上减少随意确定激励的情况。

人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变划而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。酒店要使顾客(外部上帝)满意，首先要以员工(内部上帝)满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对酒店的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。

3 奖赏与惩罚相并举的原则

赏就是鼓励、肯定，罚就是否定、抑制。在中国古代典籍中，“赏”与“罚”是相提并论，同时出现的。强化就是要通过不断改变环境的专项设计，对员工的业绩加以赞扬，面对成绩差的加以惩罚，以产生相反的结果，使人们受到激励。正强化就是对某种行为用物质或精神的鼓励予以肯定(表扬、鼓励、改善工作条件、提升、安排承担挑战性工作、给予学习提高的机会、奖金、加薪等)，使该行为巩固、保持下去；正强化要不断增强，否则作用会减弱或消失。负强化就是对某种行为给予否定或惩罚(如扣发奖金、批评、开除等等)，使它减弱、清退。惩罚就是用于使员工不要有不好行为的行动。

在现实管理中，有些管理者认为正强化是积极的强化，负强化是消极的强化，所以担心实施负强化会带来负面影响而在工作中不愿做。在管理中，总是做老好人，不批评人，不惩罚人。实际上对员工的表现该批评的不批评，该惩罚的不惩罚，那实际上是助长这些不好的表现，不仅不利于对该批评的员工产生激励，而且还直接打消了表现好的员工的积极性。赏罚并举，从正反两方面强化人们的合理需要，限制不合理需要，使人既“知所必就”，又“知所必去”。通过赏罚并举，树立正面的榜样和反面典型，扶正祛邪，形成良好的风气。

4 可持续发展的原则

一个组织要能连续保持强大的生命力，重要的是要使员工一直保持高度的积极性。要使员工一直保持积极状态，就要遵循激励的可持续原则。在现实管理中，有些组织的管理者对组织发展作了很多展望。对员工设立了非常吸引人的目标。员工认为效价很大、期望值也很高。由此，一开始对员工的激发力也很大，但是一定时间之后，管理者未能脚踏实地地去一步步落实，让员工日益失望，从而就使员工失去了可持续的积极性。如果这种现象连续几次发生，员工将对管理者失去信任，难以再激起员工的积极性。

现实中，还有一种常见的现象就一味设立很吸引人的奖励目标，而且事后也得到了兑现。总认为激励力度越大，激励效果越好，也不管组织的综合实力究竟有多大，对员工采取力度特别强大的激励，也就是通常说的“下猛药”。这样虽然在当时会调动员工很大积极性，但一定时间后，员工会有更高的目标要求(效价)，期望值也日益提高。要使员工有更高的积极性或保持原来的积极性就需要实施比首次更大力度的激励。这就对实力不够强大的组织造成无法持续实施原有的激励形式，由此造成的结果就是要么激励成本越来越高，要么造成组织没有足够强大的实力持续实施有效的激励。

5 公开公平与公正相结合的原则

生活在社会中，人与人之间就会有比较，有自己的参照系，人人心里都有自己的公平感。公平理论认为个体不仅关心个人的收入/支出，而且还关心自己的收入/支出与他人的收入/支出的关系。员工的动机不仅受到报酬的绝对值的影响，而且受到报酬的相对值的影响，即个人是否受到激励不仅取决于他们自己得到什么，而且涉及到他人得到多少。

为了做到公平激励，必须反对平均主义。平均分配奖励实际就等于没有奖励。一个人对他的所得不仅看绝对量，而且还进行社会比较或历史比较，看相对值。有些管理者在实施激励时，往往会出现就事论事，就人论人，而不考虑一个群体内相关人员激励的公平性，更不考虑群体外相关人员激励的公平性，这样造成看起来激励了单个人或单个群体，但泯灭了其他大多数人的积极性。当然，公平是一种心理现象，是一种主观感受。个人判断报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，这要求管理者也应以敏锐的眼光对个人认识上的偏差，适时做好引导，确保个人工作的积极性。