现代企业薪酬体系设计依据3大基础

 

1 基于岗位的薪酬体系设计模式

基于岗位的薪酬体系设计模式所隐含的逻辑基础是，企业根据岗位的相对价值给员工支付报酬。相对价值指的是岗位在实现企业目标中的相对重要程度。在基于岗位的薪酬体系设计模式的框架中，工作分析和岗位评价是划分职位等级的基础工作，它们为薪酬体系的内部公平打下了良好的基础；薪酬调查和薪酬水平定位为职位薪酬区间的确定提供了依据，它们使企业的薪酬水平在外部市场上具有足够的竞争力。最后，由职位等级结构和职位薪酬区间的确定共同形成了基于岗位的薪酬结构体系。

在薪酬框架的设计过程中，基于岗位的薪酬体系设计模式通过评价要素的选取和薪酬水平定位与企业战略联结了起来。一方面，组织战略通过对报酬要素的决定作用来影响薪酬体系的设计。企业战略发展需要的核心能力决定了岗位评价方案的核心内容。岗位评价方案的确定，需要系统地理解组织战略以及适应发展战略需要的核心竞争能力，从中提炼出组织认同的评价要素，即岗位评价的客观依据；同时，岗位评价所选择的评价要素是组织战略方向的“信号”，能有效引导员工的行为，反过来又有利于组织核心竞争力的增强。如果企业战略中提出要提供创新性的、高质量的产品和服务，以及强调与顾客和供应商的协作，那么在岗位评价中就必然要把产品技术创新和客户关系维护等作为评价要素以传递组织的战略信息；同时岗位评价赋予了对产品创新、与客户交往有较大责任的岗位较大的价值，从而引导员工向组织期望的方向努力，有利于企业核心能力的获取。因此，岗位评价的战略意义正在于把评价要素作为核心支撑点，实现了组织战略与薪酬管理等激励机制的有效衔接。另一方面，组织战略影响企业的薪酬水平定位。如采取成本领先战略的企业，一般认为其薪酬水平选择不会采取领先策略。又比如企业采取激进型的战略，假如要在3-5年内从国内中等位势发展成为世界级的企业，那么在这种激进战略的指导下，企业在薪酬水平的定位上一般会倾向于采取领先的战略，以此吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的核心竞争优势。

2 基于能力的薪酬体系设计模式

顾名思义，基于能力的薪酬体系模式是企业根据员工能力的高低给予员工报酬，这里的能力必须是企业员工所拥有的企业所需要的能力。那么组织需要哪些能力以及如何对它们进行衡量定价呢？为了界定和衡量组织所需要的能力，我们首先需要开发分层分类能力模型。能力模型的开发应该是基于企业战略所决定的核心竞争力。

一个组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长和技能，它是构成组织能力的核心要素。这种核心专长和技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿和复制的。通过开发分层分类的能力模型，企业可以在构建核心竞争力与培养员工的核心专长和技能之间架设联系的桥梁，而它们之间的这种联系必须将基于能力的薪酬结构体系作为一项重要的激励驱动机制。基于能力的薪酬体系设计模式通过对拥有企业核心专长和技能的员工以较高薪酬的方式，可以有效的引导和激励员工，使员工不断积累和培养组织所需要的能力，最终促进企业战略的实现。分层分类的能力模型的开发，首先要界定企业各层各类人员所通用的核心能力，即哪些能力是支撑企业战略的关键要素。然后，企业要在划分职位族群的基础上，针对每个职位族群的工作内容和成功关键要素，提炼出适用于每个职位族群的个性化能力。需要指出的是：这些个性化能力也是基于企业的核心竞争力而确定的，只不过这些能力是通过工作分析体现在职位说明书中。将通用能力和每个职位族群需要的个性化能力相结合，就得到了企业的分层分类的能力模型。

对能力进行定价，即就是要确定员工能够根据其具备的各项能力的特点获得多少报酬。能力定价的最基本方法有两种，一种方法是市场定价法；另一种是绩效相关法。所谓市场定价法，是对每项能力在相关劳动力市场上所获得的报酬进行调查，根据这种薪酬调查的结果来确定每项能力在本企业应该获得的报酬。所谓绩效相关法，是根据每项能力与工作绩效的相关性来确定每项能力的价格，与工作绩效的相关性越高，该项能力的价格也越高。在对每项能力进行定价的基础上，需要将各项能力的价格分解到它的每个等级上，从而决定员工通过具备某个能力的具体等级要求，而获得多少对应的报酬。能力与基本工资挂钩有两种方式，一种是直接挂钩，即员工的基本工资完全由员工能力决定；一种是间接挂钩，即员工的基本工资由员工所在职位和员工的能力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等内具体位置（通常称为“薪级”）。通过能力与基本工资挂钩，最后就得出了基于能力的薪酬结构。

3 基于绩效的薪酬体系设计模式

基于绩效的薪酬体系设计模式是企业根据员工实现绩效目标的程度而给付报酬的。它是薪酬基本模式中激励性最强的部分，因为它将员工个人的贡献和自己的收入直接联系在一起。通过薪酬管理的激励牵引作用，可以引导员工努力完成个人绩效目标，从而促进企业战略的实现。

以战略为导向的绩效管理体系是基于绩效的薪酬体系设计模式的设计基础。企业通过“战略目标一部门绩效目标一个人绩效目标”的分解模式将处于高端的战略目标落实到了低端的个人绩效目标，这个过程是战略目标层层分解、步步落地的过程。目标和计划是考核者与被考核者充分沟通达成一致的产物。在确定目标和计划的同时，双方还应该就绩效衡量的标准即关键绩效指标达成一致。进行绩效评价，依据的就是关键绩效指标的达成情况。实质上，关键绩效指标是企业战略与员工个人贡献联系起来的桥梁，而基于绩效的薪酬体系则是这个系统中的激励机制。

绩效奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励，这三个奖励计划共同构成了基于绩效的薪酬体系。组织奖励是以组织的整体业绩来作为奖金支付的基础；在这里，作为考核组织业绩的关键绩效指标不仅包括财务指标，而是要求建立一套综合性的评价指标体系。美国著名学者罗伯特．卡普兰和戴维．诺顿所提出的平衡记分卡的方法提供了一种得到广泛认可的企业绩效评价的框架。平衡记分卡从企业的战略出发，综合财务指标、市场与客户指标、内部运营管理过程指标以及学习与成长指标这四个维度，形成一套完整的绩效评价指标体系。团队奖励是以团队或部门的整体业绩作为支付的基础；团队奖励计划包括利润分享计划和收益分享计划等模式。利润分享计划是将企业或者某个利润单位所获得或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划；收益分享计划是指将企业成本节省的部份在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。个人奖励是根据个人的业绩作为奖金发放的依据。与企业奖励和团队奖励这些群体奖励计划相比，个人奖励计划的绩效指标比较稳定、明确、独立性更强。但不论怎样，这三种奖励计划所依据的评价指标都是基于组织战略而确定的。