沟通时绩效管理体系的基础与保障

在现代企业的绩效管理系统中，笔者认为，沟通始终是绩效考核能否顺利进行的基础与保障。在运营商的经营管理实践中，“绩效考核”是重要的管理工具。常用的绩效考核办法基本遵循平衡计分法原则，按照百分制对考核指标设置不同的权重，按照目标完成情况或功效系数排名打分。指标设定与权重都围绕企业发展战略，考核目标来源于预算目标值，与分阶段企业规划目标相对接，相辅相成。考核周期一般是由上向下越来越短，考核结果会与人工成本挂钩，并作为领导班子对其进行考核评价的主要依据。为此，各级干部员工都将绩效考核看做企业经营的“指挥棒”，从上往下直接影响企业经营行为。但如果从下往上看，对绩效考核可能有另外一种感受。

1 沟通预算目标，让各级干部员工对目标体系有一个全面的理解和共识，并把绩效目标与个人职业生涯发展目标结合起来。预算目标的确定有很多的参照和方法，但起始点应是“企业战略”和“发展规划”，最常用的参考指标是增长速度、规模和市场份额。在战略目标、预算原则的基础上首先要达成对预算目标测算方法的共识。只有在这个共识下，才可能顺利地沟通测算结果，即预算目标。在预算目标体系确定后，就可以按照国资委和资本市场的要求，挑选关键性的“结果指标”作为绩效考核的重点形成考核体系。在这个过程中，“一对一”的沟通是取得共识、实现“上下同欲”的基础。如果跳过这一过程，单纯强调“执行”和“刚性”很难换来真正的共识。这是提高绩效考核有效性的基础。

2 沟通绩效考核体系与逻辑，可以让每个被考核单位都能够从绩效考核办法中找到各个工作环节的控制重点。绩效考核重在结果，但没有过程就没有结果，而管理的重点在于过程与细节。因此，按照预算和经营计划的思路，每项结果指标都应该有保障结果实现的过程指标。这些过程指标就是管理层以下各个操作层所要负责的指标。比如收入指标，一般是占分值较高的绩效考核指标，但形成收入的因子是用户和户均贡献（ARPU）。用户层面的工作主要是有效发展，用户规模上去了用户基础就有了，收入的基础也就有了。那么，这个指标可以从对最终收入负责的管理层一直延伸到最基层的客户经理。企业若要形成收入，不仅要有用户规模还要有足够的ARPU，但直接考核ARPU没有意义，因为它只是一个结果指标，是由户均消费时长与单价复合形成的。因此，如何激发户均消费时长增长是关键因素之一，另一个关键因素就是每分钟的通话价格。但是通话价格其实也是一个结果指标，而不是过程指标，因为最终体现在报表上的只是实际价格，而用户看到的是构成实际价格的名义价格和相关的折扣。因此，这两个因素才是过程控制的关键。

可见，对客户经理、门店经理以及其他各层级的市场决策单位如何进行考核肯定是不同的，需要细化。这些细节不进行沟通理解，很可能形成“上下一张面孔”的考核指标体系，而无法形成一个系统的联动体系。因此，越往上考核，考核指标应该越简单，越重视结果;越接近客户，考核指标应该越具体，越侧重过程和细节。对上层或者对后台的考核应该是以评分为主的百分制考核，做好可以得满分，做不好要扣分处罚，默认值是应该做好。对基层客户经理则应该采取基本薪酬加提成的考核方式，即做好基础工作、完成定额和存量保有可以得到基本薪酬，发展有效用户就应该得到相应的提成，上不封顶。

3 沟通异常事项，即每期考核结束前应有异常绩效考核事项反馈环节，以保证考核相对公平。市场瞬息万变，各管理层级之间也客观存在信息不对称现象，但预算管理需要强调相对刚性。因为预算目标的测算差异与市场竞争环境的不断变化会导致很多考核评价结果差异很大。被考核单位如果普遍被罚，考核效果就会大打折扣。比如，市场突变引发的业绩起伏，体量越大的单位影响越小。反之，对于具体的县市分公司或者社区营销单位来讲，可能个别客户的变化会直接引发绩效产生突变。在这种情况下，如果没有预算的调整，就有必要在绩效考核时考虑给予调整，否则，在工资总额大量挂钩的情况下，员工的稳定性和企业的可持续发展会受到明显的影响。此外，对基层单位员工来讲，采取“积分”方式计量提成往往不如“按量提成”直接有效。在按量直接计算酬金的情况下，如果一个营销单位的绩效考核受个别单位的负增长影响较大，挂钩回来的工资总额和成本可能比基层的提成薪酬总额要少很多。这时如果没有对异常事项的沟通，简单直接的考核结果会让基层营销单位形成工资“赤字”，从而直接影响企业稳定和可持续发展。

4 沟通考核结果，分析发展情况，解释指标得分，强化工作共识。当前企业各个层面的经营分析工作占用很多时间，甚至单独设置岗位。其实，经营分析与通报也需要有明确目的，经营分析应该是分层面、围绕各自的绩效考核开展工作的。每月的分析会应重点对绩效考核指标进行分析，考核单位与被考核单位要共同参与，由考核单位就指标进行分析通报，被考核单位有针对性地作出解释，并提出下一步工作打算。各类专业分析属于过程分析、工作分析，属于日常工作，不一定专门召开分析会。按照这种思路，经营分析会应该是考核分析会或者考评会。通过对考核指标的分析与对异常情况的说明，确定经营中存在的重点问题，通过对重点问题的讨论形成下一步的工作意见，并强化对绩效指标的共识。同时，通报沟通分析也是被考核者监督考核不偏离战略规划轨道和保证企业可持续发展的必要手段。通过每月对绩效考核的通报、分析、讨论，各层面的精力重点会明显集中于绩效目标，工作效率将得到明显提高。

虽然全过程的绩效沟通可以明显地提高绩效考核的有效性，但沟通也需要在实践工作中用时间去验证和强化。对于企业领导，需要用敬业验证自己的积极与主动，在敬业的工作和沟通中强化共识与认同。对于管理层的考核，需要落实各项专业的工作安排以验证自己的判断、纠正工作偏差，保证绩效考核得分最大化。对于基层员工的考核，需要通过沟通不断改进自己的工作，用效果来验证并强化工作技能与自我发展信心。