伍略顾问谈现代企业战略性薪酬管理

 

1 战略性薪酬相关概念界定

1.1 战略性薪酬

“战略性”泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划，其重大性、全局性和稳定性的内涵已经在今天的企业管理中得到充分利用。战略性薪酬是站在战略高度，与企业战略匹配并能帮助企业赢得、保持竞争优势的一系列相关的薪酬决策或薪酬选择。

1.2 薪酬体系

薪酬体系是指在战略性薪酬引导下，由薪酬组合、薪酬水平、薪酬结构以及支付方式等构成的薪酬分配与管理系统。

1.3 薪酬制度

薪酬制度是以规则和规章的形式表现的组织的薪酬决策、薪酬分配标准和管理方式。包括岗位薪酬制度、员工参与薪酬决策和建立民主反馈机制、保密工资制等。

2 战略性薪酬决策的作用

首先，战略性薪酬决策要求企业根据外部经营环境和企业内部经营战略的变化站在战略的高度进行薪酬决策，这样的内在要求有利于企业应对复杂的外部环境。其次，有研究认为，企业深化改革必须要求对企业资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益等八方面进行重组，其中的重要内容就是平衡利益与其他七方面的关系，而利益的调整又必须通过薪酬制度去分配，所以战略性薪酬既是企业内部改革的要求，又有利于内部改革的深化。再次，战略性薪酬决策的观点秉承着战略导向的原则，将薪酬激励的方向和员工的注意力转向企业的发展战略，员工薪酬的差别来源于员工对于组织绩效贡献的差别，有利于实现企业战略目标向员工的有效传递，最终促进企业的发展。最后，战略性薪酬有利于发挥人力资本对企业发展的作用，它认为，虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的战略性决策及其实践，用薪酬交换劳动者的劳动，从而创造出企业的财富和经济效益。

3 我国薪酬体系存在的问题

3.1 战略性薪酬意识薄弱

当前，我国很多企业已经意识到员工薪酬激励的重要性，也尝试着使用了一些薪酬激励手段，但是从整体上看，效果并不理想，其首要原因主要在于这些企业战略性薪酬意识不强，没有从企业战略的高度进行薪酬战略的设计。

3.1.1 薪酬管理缺乏战略层面的分析和思考

许多企业的薪酬体系往往只是领导的随意一句话，缺乏深入的思考，没有形成规范化的体系，在进行设计的过程中，基本上跟着感觉走，只是为了设计而设计，往往容易在薪酬设计的一开始就陷入了具体细节的设计中，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现其战略目标。另外，许多企业领导者对其他企业尤其是竞争对手或者相关企业的了解不够，更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式等同样具有重要的激励作用。

3.1.2 没有恰当的激励，不能给员工以准确的定位

在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破工资级别，只有提高岗位级别一个方法，就算在一个岗位上干得再好，也不会得到大幅度加薪，惟一的奖励形式就是奖金，这种激励具有很大的盲目性。在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能，其长期结果容易使员工产生惰性和安全感，使薪酬失去应有的激励功能。

3.1.3“物质资本论”误区

许多企业的经营者仍然认为企业的利润是物质资本的产物。根据这一说法，员工所得既然已经以工资的形式发放了，就不能再参与企业利润的分配，显然，他们还停留在原始的薪酬制度上，还没有在实践上承认“人力资本”的重要性。企业不能把员工的薪酬仅仅视为企业的成本耗费，而应该将其视为一种科学的投资行为，员工的工作积极性和业绩应该首先取决于他们所得到的薪酬多少。

3.2 薪酬体系与企业战略、政策、文化和外部环境脱节

西方企业薪酬体系较为先进，受到关注的首要原因在于其能够支持企业战略的实现。我国的企业普遍没有从战略的高度来看待薪酬问题，基本不考虑政策方面的影响，在薪酬政策缺失的情况下，企业不能理解薪酬体系对于企业战略的重要性，更不能明确薪酬体系所要达到的具体目标。

同时，薪酬体系和企业文化是紧密相连的，然而许多企业在企业文化中强调的是一套，而薪酬体系向员工传递的又是另一套。目前，我国企业的薪酬体系普遍缺乏积极向上的薪酬文化支撑，薪酬制度的设计还不是以企业战略和核心价值观为基础，相当一部分企业对文化建设经验不足，使得目前企业文化建设只是停留在口头上。

3.3 对企业重要部门和核心员工未实行倾斜薪酬政策

目前，虽然我国的贫富差距悬殊，已经达到“黄灯”警戒水平或者“红灯”危险水平，但是，中国的社会财富分配不均并不是由薪酬差异引起的，而是由薪酬以外的其他因素引起，在我国大多数国有企业内部薪酬差距(至少显性收入)并不大，我国仍属于一个平均主义较严重的国家，关键性岗位的薪酬水平远远低于市场水平，严重挫伤了知识型员工经营管理和技术研发的积极性。

3.4 薪酬构成复杂，结构较散

我国企业的薪酬职能过于复杂，在我国很多企业的薪酬表上都能看到多达十几项的薪酬构成。事实上，企业的薪酬越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越不容易得到合理的体现，使得员工不清楚自己的薪酬水平的高低到底取决于什么原因，更看不到企业的薪酬系统是什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

4 完善我国企业薪酬管理体系的政策建议

4.1 高度重视并充分利用人力资源

现代企业竞争优势来自于自身拥有的独特资源，只有充分认识并利用自身有价值、稀缺的、难以复制的人力资源，才能取得持久的竞争优势。企业要制定和执行吸引、激励、保留优秀人力资源的薪酬制度，通过开发人力资源来培育和提高企业核心竞争力，确定企业在激烈竞争中立于不败之地。

4.2 根据现代企业战略确定其薪酬体系

不同的企业所面临的外部环境不一样，决定其企业战略的差异，进而形成了各具特色的薪酬体系。现代企业薪酬和企业绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，薪酬制度应当与组织需求一致，应与企业战略、组织的发展阶段等一致，只有这样，才能有效地实现组织的目标；如果企业内部不存在所谓的最佳的薪酬制度，不顾企业的战略目标和面临外部环境的复杂性和差异性，盲目地向“标杆企业”学习和模仿所谓成功的薪酬体系，寻求“通用性”的薪酬制度或最佳薪酬制度是行不通的。不同的组织、不同的人员、不同的工作将适用不同的薪酬模式，组织的薪酬体系要更加灵活适应新的经营环境的要求。

4.3 与其他人力资源管理保持一致

在提高员工工作积极性，改变员工的工作态度和行为等过程中，现代薪酬体系的涉及与实施必须要与其他人力资源管理能够配合，发挥协同作用；现代薪酬管理是人力资源管理后向职能，即在所有其他职能完善之后才能有效地执行。因此，要提高战略性薪酬管理的执行效率，必须对人力资源管理的其他职能进行完善，使薪酬体系与工作分析和岗位评估、招聘、培训与开发、绩效考核、员工职业生涯设计等方面有机匹配。

4.4 优化战略性薪酬运行的外部环境

政府应该加快立法进度，进一步完善劳动法律体系，完善与工资制度有关的政策法规，完善有关平等就业的相关法律。通过加强外部人力资源市场的建设，以及人力资源市场信息基础设施建设，建立统一、开放、竞争、有序的人力资源市场。通过员工参与企业管理和采用利润分享计划激励措施形成员工之间，以及员工和企业之间共赢的良好格局，建立企业诚信体系。创造统一的现代薪酬制度环境，避免不同所有制、部门、地域企业面临的制度环境差别太大；完善三方协商机制，为三方的主体性与代表性进行定位，为营造和谐劳资关系创造条件。

4.5 针对不同的部门和人才，采取不同的薪酬策略

由于实行的企业战略不同，企业不同部门和人员对企业所起的作用就不相同，因此，为了体现组织的价值导向和战略动向的原则，对那些给组织战略的实现做出最大贡献的核心部门和核心人员应采取与辅助职位和一般部门的人员不同的薪酬策略。企业应和核心人员建立长期稳定、互利合作的关系，实行以长期雇用、内部晋升、薪酬后置为主要特征和核心要素的核心员工雇用的制度。