伍略顾问谈集团企业的组织结构系统设计

在国际范围内，企业集团的发展水平是一个国家经济实力的象征。因此，目前组建和发展企业集团已经成为各国管理界、实业界、经济界甚至政界的重要议题。企业集团的设计合理与否直接影响到企业集团的生存发展。

企业集团组织结构系统设计的原则

企业集团的组织结构就是企业集团内各成员企业之间所确立的关系的形式，它形成了企业集团组织的基本框架，在实质上反映了企业集团各成员、企业之间的相互关系。

 

1 系统性原则

企业集团组织结构设计的系统性原则包括两方面含义，一方面它与企业集团其他子系统是相互作用、相互影响的并列关系。它们之间的搭配合理与否，会对企业集团“总系统”的“系统行为”即系统功能产生影响。对企业集团组织结构的设计必须站在企业集团“总系统”的高度上，充分考虑组织结构与其他分系统间的相互作用。另一方面，企业集团组织结构设计需要从整体的角度考虑诸多方面的内容（即各单元要素）的构成及其相互控制和相互作用关系。各单元要素结构设计只是一种“子系统”设计，应该服务并服从于“总系统”，即整体结构的设计。

2 集团组织边界范围有效性原则

企业集团是介于市场交易协调和企业内部行政管理协调两种极端形态之间的一种经济协调方式和手段。企业进行集团化的联合以后，其边界的有效范围也就从企业单位组织以内的边界扩到了企业集团组织的四种边界：核心层、集团公司即被称为其核算对象的集团紧密层企业、紧密层半紧密层企业、协作层企业。企业集团各边界范围内的规模必须有一个相对有效的边界，过大或过小都可能不符合规模经济的合理要求。

3 集团产权经营层次和幅度合理化原则

就企业集团中介于母公司内边界与集团内边界范围之间的成员单位而言，其管理协调手段应该主要是基于母公司同其控股或持股的子公司和关联公司之间的产权关系。产权经营层次的合理性是企业集团组织结构设计中必须认真考虑的问题。因为产权经营层次越多，母公司进行产权管理控制的能力就越弱，整个集团得到有效管理的难度也越大。企业集团内部产权经营层次究竟应设多少合适，这取决于集团的总体规模、业务关联度、业务归口管理方式以及产权经营管理幅度的限制等诸多方面的因素。

4 控制的分权原则

企业集团组织结构设计必须妥善处理好集团内部集权与分权的关系。可以说，集分权问题的处理同整个集团控制力和凝聚力的形成有密切的关系。集权可以提高集团的控制力，但不一定能解决集团的凝聚力问题。集权过度，企业集团不过是“托拉斯”性质的联合企业或大型公司而已。相反，分权过度，整个集团没有统一的发展战略即为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就难免会使企业集团退化为松散的经济联合体，成为一群“乌合之众”。

5 合作与竞争原则

经由水平结合而在统一集团内生产同类或近似产品的各成员企业，它们之间的经营业务则存在明显的竞争性，因而如何处理好这种存在合作关系的竞争关系，对于该类经营业务乃至整个集团的发展至关重要。合作会产生规模经济和范围经济，竞争为企业带来创新的动力，单纯的追求合作会使企业集团变得僵化，单纯的追求竞争会使企业集团的存在失去意义。对企业集团内存在的合作和竞争如何安排的研究，要借助产业经济学的研究方法，综合评估集团内成员企业合作和竞争的整体效果，找出合作与竞争的最佳结合点。

6 结构跟随战略的原则

不同的发展战略要求不同的组织结构相匹配，组织结构必须适应发展战略的需要，并在发展战略发生调整和改变时作相应的改革，以确保新制定战略的顺利实现。企业集团组织结构设计和变革应该是由企业集团实现其特定发展战略需要决定的，“结构追随战略”，反过来说也是“战略决定结构”，结构应该成为而且只能成为优质高效的促进集团发展战略和目标实现的重要组织保证。

我国企业集团组织结构系统存在的问题

许多企业集团尚未以资产为基本联结纽带，母子公司关系尚未理顺，未形成一个整体。另外，我国许多企业集团是依靠行政手段捏合而成，没有建立必要的资产联结纽带。许多企业集团采用 U 型组织架构，其运作方式类似于单个企业。在这种架构情况下，母公司与子公司的直接联系造成管理幅度太宽，行政管理费用庞大，不符合企业集团组建的初衷。

许多企业集团的发展战略缺乏科学性，致使企业集团组织结构的建立和创新被误导。不少企业集团贪大图快，忽视主业发展，过分追求多元化，提出在什么时候进入世界500强之列的构想。仔细分析，这些企业集团的发展战略和战略规划缺乏科学性。未形成明确的投资中心、利润中心和成本中心，母子公司定位不清。我国企业集团公司，有的过于集权，将下属成员企业的经营管理权收归总部，导致总部忙于日常的经营管理事务，无暇顾及整个集团的战略方向和战略规划，而且下属企业的积极性也不高。

我国企业集团组织结构系统再设计思路

我国企业集团组织结构系统的最大问题就是没有摆正集团内部成员企业之间的关系，特别是没有理顺核心企业与其它成员企业之间的关系，母子企业关系混乱，集团公司总部功能不健全，不能有效的履行投资中心、战略中心的作用。因此，企业集团组织结构系统应抓住以下两个重点进行再设计。

1 正确确定不同成员企业在企业集团组织中的地位

企业集团各成员企业在集团经营管理中的地位是不同的，母子公司在经营管理上是一种领导和被领导的关系，而不能视作纯粹的平等关系。一个具体的企业集团中各个成员企业应处于什么位置，须根据它的相对能级来确定，过高或过低确定成员企业在集团组织的地位，都会不利于企业集团的组织管理。对于一个在组织结构方面存在问题的企业集团中，应首先明确哪个企业或哪些企业是企业集团的核心企业，并对他们进行明确的功能定位，完成这一点是我国企业集团组织结构系统再设计的基础。而根据成员企业的重要性重新确定其在企业集团中所处的层次是企业集团组织结构系统再设计的关键。

2 正确选择企业集团的组织架构模式

企业集团的组织架构模式一共有三种：总公司——分公司型，即U型架构；总公司——事业部——工厂型，即M型架构；母公司——子公司——孙公司——关联公司型，即H型架构。组织架构的选择是企业集团处理集权和分权关系的核心。成员企业的地理分布、集团的生产技术特点、集团的规模、管理水平等因素在不同企业集团之间的表现有较大的差别，因此，在确定企业集团内部集权和分权的恰当程度时，必须根据各企业集团的特点，综合考虑有关因素。上述三种组织架构对我国不同的企业集团来说，都不失为一种选择，但对大多数企业集团来说，实行M型的组织架构可能是一个较好的选择，因为它能使集团的管理体制真正体现集权和分权相结合的要求。