绩效考核在薪酬管理中的价值

绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用,无论对个人,还是对组织都具有十分重要的作用。从个人方面看,绩效考核可以给员工提供反馈信息,帮助员工认识自己的长处和优点,发现自己的不足和缺点,从而有利于员工个人事业的发展。从企业方面看,绩效考核可以为甄别高效和低效员工提供标准,从而为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。

1 绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩,从而将激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中。而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效,仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。

2 有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距,不同人员之间的薪酬关系怎样处理,可以采用多种标准,而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核,不同岗位的员工的业绩就可以进行比较,不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行,这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜,而且有利于强化结果导向的组织文化。

3 有利于简化薪酬方案设计过程,降低设计成本,并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核,薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定,这样,薪酬方案运行的效率将大大提高。

绩效考核方法的选择

1 绩效考核项目。绩效考核项目的确定是能否顺利实施绩效考核工作的首要问题。考核项目一般依据绩效构成要素来确定,除了包括工作业绩外,还应包括员工的品行、工作能力、工作态度、工作个性。从实践方面看,绩效考核项目主要有:与工作有关的能力、知识和技能;从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度;工作质量及其关注意识;工作数量;在与团队其他成员相互交流中反映出的互动性。绩效考核使用频率较低的项目有:处理问题和工作方式的灵活性,独立处理问题的能力和开创性;在缺少外界指示的情况下,采取相应措施的能力,管理他人的技能;对岗位需要的熟悉程度、出勤和守时情况,确定和实现优先目标的能力;对安全卫生规定的认识等。企业确定考核项目时,要注重以下几个方面的问题:

(1)绩效考核项目要具有可操作性。无论是对员工的品行、成绩还是能力等进行考核,所建立的考核项目都必须有具体的、便于操作的细项指标。

(2)考核项目要与企业的目标一致。考核项目不仅指明了员工努力的方向,也应成为实现企业目标的手段,要将考核项目的确定与企业的目标相互结合。

(3)考核项目的定量应该尽量精确。一是各项目要素的起止水平要合理;二是各项目要素相互间的差别要合理;三是选择的登记档差要合理。

(4)考核项目要与实际相联系。要避免选择一些与工作绩效和企业目标关系不大、纯属个人特点和行为的要素;要注意避免选择一些与工作绩效关系虽密切,但非员工本人所能控制的要素;要与考核方式相结合,即一旦选择了某一考核项目,就应寻找能够精确地衡量这些项目的方式和方法;要注意培养和关注绩效考核的文化氛围,使绩效考核不仅限于薪酬制度设计,还能激励员工实现组织目标的积极性和创造性。

2 绩效考核方法的选择。目前,基于激励理论和现代企业薪酬管理办法,应用最为广泛的企业绩效考核方法主要有三大类型:特性取向型,主要是考核员工的个性和个人能力、特征等;行为取向型,重点评价员工在工作中的行为表现,即工作是如何完成的;结果取向型,着眼于“干出了什么”,而不是“干了什么”,其考核的重点在于产出和贡献,而不关心行为和过程。在以上三种类型下,又衍生出诸多的具体绩效考核方式方法,以下介绍的是几种当前应用比较广泛的几种方法:

(1)关键事件法。其实质是通过被考核人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价来考核被考核人的工作绩效。

(2)行为对照法。是将被考核者的状况与行为描述表一一对照,并选择合适描述语言的方法。在应用这一方法时,人力资源管理部门要给考核者提供一份描述员工规范的工作行为表格,目前这种方法是被企业应用最为广泛的一种绩效考核方法。

(3)等级鉴定法。这也是一种被较为广泛采用的员工绩效考核技术。企业管理者首先确定绩效考核的项目和标准,然后对每个考核项目列出几种行为程度供被考核者选择,企业管理者根据其选择的结果作出考核结论。

(4)行为锚定评分法。这种方法主要是应用量表评分法对每一考核项目进行定义,并设计出一定的评分标准,同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述,并使之与量表上的一定刻度相对应和联系。

(5)目标管理评价法。这种方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同,双方规定在某一个具体的时间内达到某一特定的目标,员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。以上这几种仅仅是单一的考核方法,而现代企业会根据不同的战略目标将不同的绩效考核办法融合到一起形成一套完整的指标考核体系,使得绩效考评更加科学合理。当前,被大型企业集团广泛采用的主要有四大考核体系:360度绩效体系、平衡记分卡体系(BSC)、目标管理体系(MBO)、关键绩效指标(KPI)。这四大考评体系综合了众多绩效考评的优点,在人力资源管理中起到了重要的作用,同时也成为薪酬管理体系中的重要组成部分。

绩效考核结果在薪酬管理中的应用

绩效考核与薪酬的衔接是通过薪酬管理体系实现的,基本上由两步骤组成:

1 确定绩效考核项目、项目要素和考核标准,并运用绩效考核方法,实施绩效考核。由于绩效考核的目的和对象不同,考核的内容和方法也不同,因此,绩效考核结果有时并不完全适合于直接与薪酬制度连接起来,这时,就应从薪酬制度设计的角度出发,对现有的考核结果进行重新加工整理。如果现有的考核结果无法用于薪酬管理体系设计时,就应从薪酬角度重新设计绩效考核项目、项目要素和标准,按绩效考核的方法进行绩效考核。

2 绩效考核结果在薪酬管理中的应用。绩效考核结果在薪酬管理中的应用实质上是将员工被组织认可的有效的绩效通过薪酬予以回报和激励。由于员工的绩效要素包括投入和产出两个方面,因此,绩效考核结果在薪酬管理中的应用方式也可以从这两个方面进行。从产出角度看,主要有:计效薪酬,即将薪酬直接同员工的产出量联系起来;业绩薪酬,即在对所有员工进行周期性绩效考核的基础上,按同一尺度增加薪酬;绩效薪酬,即不仅考虑工作结果或产出,而且还关注实际工作效果;小组绩效薪酬,这种挂钩方式是将小组的绩效考核结果同个人薪酬联系起来。从投入角度看,主要有:技术薪酬,这种方式是将员工获得的技术和知识与基本薪酬联系起来,这种挂钩形式首先要建立技术薪酬计划来确定需掌握的技术,然后企业对员工的这些技术水平进行考核,最后必须提供给有关员工相关工作的培训机会和企业目标;能力薪酬,这种方式假定作为员工最基本特征的能力与工作绩效之间存在着因果关系,其中能力可以是动机、自我观念、态度、价值和行为技巧,从组织角度看,主要是核心能力,包括分析思维能力、模式的认识能力、战略思考能力、压力、权势战略的利用、个人打击、动机引导等。

绩效考核的发展趋势

1 “能力开发”取代“计分考核”。传统的绩效考核仅仅是对过去行为的考评,而今后的主流则是一种前瞻性的考核。考评不仅是对员工进行考察计分,更重要的是将成为开发员工技能的辅助手段。许多具有先进管理理念的企业都采用了“智能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度。在“职能开发计划表”中引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”,从而有系统地进行人力资源的开发工作。

2 “双向沟通”取代“主管中心”。过去的评估考核,员工并不清楚上司对自己的期望是什么,上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力,这是一种以主管为中心的单项考核。今后的绩效考核发展趋势是企业不仅更注重考核结果的反馈,而且让员工自己参与考核,并自我考核、自我陈述,从而体现出一种双向沟通的特点。

3 “工作绩效标准”取代“综合抽象标准”。以往的绩效考核往往以“人”为中心,从而演变为总括性、抽象性的考评结果而备受指责。未来的绩效考评依据工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做才有意义,因此,企业进行工作分析是非常重要的,应该设定基本目标和工作要项的标准。

4 “多面考核”取代“纵向考核”。以前绩效考核都将考核者与被考核者的关系定义在上司对部属的关系之上,是建立在“最了解自己的莫过于自己的上司”这样的假设之上。但是上级与下级日常比较亲近,因而会受感情所左右。所以多面考核开始出现,它是跨越部门或所属的限制而作的一种客观考评方式,尽管此方法费时费力,但是却为许多企业欣然采用。

总之,建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件,是有效整合各种激励手段的管理工具,是一个优秀企业经营管理的基础。