伍略顾问谈现代中小企业薪酬问题

1目前中小企业薪酬体系的主要问题

人才的匾乏是制约中小企业发展的重要因素之一，除资金之外，人才的引进、培养和使用是制约中小企业发展的主要瓶颈。不能吸引和留住优秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或员工激励制度，没有对员工能力和绩效给予正确评价和奖励，所以，一方面难以吸引人才，另一方面现有员工能力提升缺乏动力，难以生成高绩效。目前，中小企业薪酬体系普遍存在一些问题，主要表现在以下六个方面:

1.1 薪酬设计过于随意，变动快而大，缺乏战略思考。中小企业特别是民营中小企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改，员工对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。同时，在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、保留、能力提升，己成为较先进的薪酬管理理念，极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

1.2 对薪酬设计的程序公平性关注不够。一般地说，中小企业的经营者注意到了薪酬管理中公平性的问题。但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计与构建是“暗箱操作”还是透明操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业在薪酬框架选择及设计上采用了“暗箱操作”。

1.3 忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于管理者对员工人格和价值尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

1.4 薪酬标准缺失，考核计量的具体方法陈旧。对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性大。在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板只是心中有一个大概的“谱”，造成往往同一岗位因为对面试者的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。大多数中小企业使用的是与能力评价、绩效考核无关联的薪等制方法。就我国中小企业目前状况而言，普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业己经开始了这项工作，也往往只是走走形式，不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪等的调高或降低来达到激励和警示的作用，不利于企业人员的新陈代谢和能力提升，留不住人才。

1.5 员工的薪酬晋升途径单一。企业在对员工相对价值的定位上，一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高一层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。单一的管理岗位通道，必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型知识型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，不利于企业的长远发展。

1.6 忽视薪酬体系的“沟通作用”，激励效果被弱化。现在，许多中小企业都采用秘薪制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这此制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使薪酬制度变得更加有效。

2中小企业薪酬设计面临的困境

2.1 中小企业薪酬体系构建的难点

与大企业相比，中小企业在建立薪酬体系过程中，存在以下难点:

1)规模小、实力弱。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大得多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

2)个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说，企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

3)缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

2.2 中小企业中传统薪酬理论的困惑

目前，大部分中小企业按传统薪酬理论的做法制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别职位归类归档，最后根据实际情况，制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明这种所谓的经典做法实际上很难行得通。绩效薪酬通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理—行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效薪酬的因素很多，因而在使用过程中特别是在“技术面”上有许多操作性困难。归纳起来，大致有如下一些方面:

首先，绩效薪酬可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效薪酬的使用会影响“暂时性”绩差员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差，例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此;有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效

其次，绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。由于市场经济决定了企业面临复杂多变的内外部因素的影响，这些因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的认可。要得到双方的共同认可，并非轻而易举。假如没被员工认可，绩效薪酬就不能起到奖优罚劣的作用。许多时候，员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜力发挥。

其三，社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时，很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮，比如在对手更优厚的条件前，企业为留住员工只能作出让步。目前企业已有的薪酬结构很难整合，有些老企业早己“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。当然，假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题;如是往下调，则必定招致群体反对，新方案极有可能不了了之。

2.3 中小企业为能力或绩效付酬的困惑

目前，很多中小企业面临激烈的市场竞争压力，为提高核心竞争能力，已经意识到人才的独特重要作用，开始注重科学的人力资源管理，积极引进人才的同时，探索建立自己的人才培养机制。而在进行薪酬设计时，常常面临使企业感到困惑的问题—企业是否应为员工的能力(这里指的能力是知识和技能等)付酬?如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处?因为员工能力是取得优秀绩效的前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础?应付出多少?而且能力只有得以真正发挥才能产生出绩效。绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。但是，在现实中，高的能力并不一定产生高的绩效，因为绩效受许多方而的影响，如工作的动态环境、资源配置、员工的努力程度以及目标设置等;这里有些因素已经超出了薪酬的处理范畴。从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力是很难达到的，因此，能力是获得高的绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境—企业为能力付酬却未获得所需绩效的风险;企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力影响绩效和人才培养机制。