现代企业如何有效进行核心员工管理？

 

1 核心员工的认识

1.1 核心员工是企业的核心竞争力之一

广义上讲，企业所有员工都会对企业做出贡献，但是企业的核心员工主要表现在其贡献是不可代替的。对于核心员工的界定，企业界以及学术界还都没有形成统一的认识，那么，什么样的员工是企业的核心员工呢？核心员工具有稀缺性、价值性和难以替代性等，通常接受过较长时间的教育和培训，他们大都拥有较高的专业技术和技能、丰富特殊的经营管理才能，掌握着企业的核心业务与关键资源等，对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心竞争能力的根本来源。要培育和增长企业的核心竞争能力，就应该重视对核心员工的管理。

1.2 核心员工的来源及特点

通常企业的核心员工主要有以下几个来源：一类是掌握企业经营或技术机密的老员工；一类是随企业一起发展的精英员工；一类是企业花费高昂成本招聘来的高级优秀人才。他们通常都具有以下特点：

首先，从马斯洛需要层次理论看，核心员工往往处在较高层次，他们追求自我价值的实现。他们需要的是得到别人的认可、肯定和尊重，同时也能发挥自己的专业特长，实现自己的理想和抱负。其次，核心员工在企业所处位置、所扮演角色、所担当的责任，以及所发挥的作用都具有特殊性，一般员工很难能够替代他们。再次，核心员工拥有能够很容易使其流动的人力资本，而这些正是企业需要他们的关键。核心员工往往拥有丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。这样，如果他们的工作满意度较低，他们就会选择离开，并能很快找到合适的工作。而对于企业，就会付出很高的成本(引进核心员工的成本、再招聘的成本以及影响工作的成本等)，更严重的甚至会使企业陷入困境。

2 现阶段核心员工管理存在的误区

2.1 观念上出现的对核心员工认识误区

在许多企业中从管理层一直到员工，很少有人能够真正认识到核心员工在企业发展中的重要价值。即使有少数管理者认识到这一点，他们也存在较多的认识误区。

(1)重文凭轻能力，不利于核心员工作用的发挥。目前，不少企业往往把文凭放在首位，容易忽视核心员工的能力，影响了核心员工士气进而影响了企业的绩效，不利于充分调动低文凭高能力核心员工的积极性。

(2)重技术轻管理，没有真正认识到管理型核心员工的重要性。“科技是第一生产力”，科技促进企业发展的作用明显直接。而一些管理型核心员工的价值往往被企业忽视。

(3)重投入产出，忽视核心员工的真正需要。即使少数管理者认识到核心员工的价值，但是他们只是加大引进核心员工的力度，而忽视他们的管理。管理者期望的是核心员工能给他们创造更大的利润，而没有真正地去关心核心员工的需要与一般员工的不同，这样注定核心员工的潜能不会得到最大发挥，同时企业也不会有很大的发展。

2.2 缺乏核心员工发展的管理机制

比如缺乏科学、高效的绩效评估和激励机制。由于科学绩效评估体系的缺失，造成核心员工即使有贡献，但他们比一般员工较高的心理期望达不到满足，进而积极性受挫。同时激励机制又没有真正结合核心员工的真正需求，往往只重视物质刺激，轻视精神激励等，又削弱了他们的归属感。

3 有效进行核心员工管理应采取的措施

作为管理者，为了有效管理核心员工应该注意以下几个方面。

3.1 建立有效的激励机制

(1)建立激励型薪酬。合理的薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。从公平理论我们知道，提供给员工的薪酬，只有当他们觉得公平时，才能起到一定的激励作用。由于核心员工往往比普通员工的贡献付出要多，心理期望也普遍较高，因此薪酬水平要比本企业的普通员工高，他们才会觉得公平。同时薪酬水平在劳动力市场上也应该具有一定的竞争力，即应不低于劳动力市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。从薪酬的构成上也应该丰富,比如可采用年薪制、项目承包收入制、福利计划、股票期权制和员工持股计划等。

(2)对于核心员工要以人为本，实施人性化的管理。注重对他们的生活及思想的关怀，比如在他们身心疲惫时给他们一个带薪长假。注重物质激励与精神激励的结合，让他们在工作中承担适当而明确的权责，增强其成就感和归属感。另外，核心员工承担的工作具有复杂性、重要性，可给予弹性的工作时间，对于发挥他们的主观能动性有积极作用。

(3)核心员工也需要不断学习，企业应主动给他们提供在职培训的机会，核心员工知识的更新也会给企业及其个人都带来巨大回报。同时企业领导者还需要帮助核心员工做好职业生涯规划，这样企业清楚了发展思路，也有利于帮助核心员工明确前进方向。在目标激励下，核心员工能不断努力工作，保持工作的积极性。

(4)进行工作内容激励。为了保持核心员工旺盛的创造力，可实行轮岗，这样既有利于核心员工发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于创造性的发挥，实现人岗的最佳配置。同时亦可进行工作丰富化，在工作中加入新的有挑战性的工作内容，激发核心员工的工作兴趣，使他们固有的聪明才智得到充分发挥，同时获得成就感，实现心理需求的满足。对核心员工的管理，不但要做好激励，而且还要做好制衡和约束工作。

3.2 制衡、约束核心员工

核心员工掌握企业的主营业务，掌握企业的客户资源，甚至企业的商业机密都有可能掌握在他们手中。所以从企业的角度讲，适度的制衡约束机制是不可缺少的。这些约束和制衡措施包括以下几个方面。

(1)严格招聘。核心员工在企业中往往身居重要岗位，是企业的核心竞争力，如果选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的职业道德和团队合作意识，从根源上保证核心员工的质量。

(2)建立分权及监督机制。企业的关键技术和重要权利不能让某一个核心员工较长时间拥有或控制。通过各种形式形成分工合作、牵制和竞争的机制。同时，对掌控企业核心的员工要有一定的监督机制，不能到他们离职了才想起亡羊补牢。

(3)从企业内部培养选拔人才。企业要有自己的人才储备，内部的人才培养和选拔制度，这样才不至于因核心员工的流失而造成巨大损失，同时也能给核心员工形成压力和动力。比如：为核心员工配备副手或助理，避免核心员工对某项技术或者资源形成垄断，同时也为企业储备充足的后备力量。另外也可以通过建立知识共享机制，这样核心员工稀缺的隐性知识就显性化了，普通员工也能得到学习和提升。但要对这部分核心员工给予一定的物质和精神奖励。

(4)通过规章制度及聘用合同等保护企业利益。企业应制定出符合法律的企业内部规章制度，来保护核心员工掌握的企业关键技术及权利。在聘用合同中应该加入一些保护企业利益的相关条款，比如“竞业限制与保密”条款；如果由企业出资进行专业培训的，也可约定服务期以及违约金等。

3.3 动态管理核心员工建设

要想更有效地管理好核心员工，还必须建立动态的管理模式。

(1)系统规划核心员工管理。凡事预则立不预则废，要管理好核心员工，首先要有一个规划。那么怎么做好核心员工管理的规划呢？一是在内部：要定期了解、掌握核心员工的现实任职素质以及核心员工的流失情况；二是从外部：要分析劳动力市场的变化趋势。基于以上两点，可预测核心员工的未来发展与业务发展是否匹配，从而制定出满足本企业发展需要的核心员工系统战略规划，为有效管理核心员工奠定基础。

(2)加强与核心员工的沟通。企业可通过经常组织各种交流形式来了解核心员工的需求和期望，尤其是要随时了解他们在工作、生活中遇到的各种问题，替他们解决后顾之忧。另一方面，了解他们对企业发展存在的意见及建议，了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度，并对发现的问题及时处理。

(3)定期评估核心员工管理情况。企业应定期对核心员工管理的现状进行系统地评估，评估的主要指标包含以下几个：核心员工流失率，核心员工加入率，核心员工薪酬水平，同行业该岗位平均薪酬水平，核心员工满意度等。然后根据评估结果制定相应对策，不断完善各项管理工作。

(4)建立核心员工流失预警机制。企业应该将有关核心员工的详细信息统计备案，包括在职核心员工的履历信息、离职核心员工信息、核心员工工作动态信息等，通过这些信息及时了解分析核心员工离职率、变动情况及离职原因，从而及早有效地采取措施，完善核心员工管理。

随着经济的不断发展，核心员工已成为企业提高竞争力应对全球竞争的关键，但我们在核心员工管理中还存在种种误区，如何采取有效措施避免这些误区，应该成为企业界目前重中之重的任务，只有全面提高人力资源的管理和开发，以动态模式管理核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。