伍略顾问谈民营企业薪酬管理认识误区

20世纪90年代以来,民营企业异军突起,成为一支支撑中国经济的生力军。民营企业大都属于人力资本密集型企业,一般是由创业者以个人出资、合伙出资或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下,通过贷款集资等形式募集资金,经过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展的成长路径迅速发展壮大起来的。一旦企业经营达到相当规模时,其运营便对专业化的人力资本具有高度的依赖性。

企业建立初期往往要依靠家族成员的力量完成最初的原始积累。但到企业规模壮大,员工数量增加,原有的薪酬管理系统因其自身的缺陷不能实现有效的激励:企业绩效水平很难提高,人员流动性大等连锁反应也相继出现,严重阻碍了民营企业的发展。无法实现有效激励成为制约民营企业发展的瓶颈。而薪酬是激励的一种重要手段。因此,从剖析民营企业薪酬管理观念误区入手,进而为薪酬管理的改进提供有效依据,就具有非常重要的意义。

第一,薪酬设计缺乏战略导向性。战略导向性是薪酬设计的重要原则,是薪酬设计人员最先要明确的问题。薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性,这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。民营企业薪酬制定往往是老板“自行设计”或“拿来就用”,主观性强,随意性强。缺乏战略指导的薪酬设计往往或是照办照抄其他公司的薪酬设计,缺乏适应性或是简单照顾了公平原则、补偿性原则的缺乏导向性的薪酬体系,不能与企业发展战略协调一致。在实施过程中,难免出现生搬硬套后的程序不清,制度含混不明的问题,老板再自行修改调整,其结果就形成了企业“自有”的薪酬制度。薪酬体系与企业战略方向相左,对人员的激励程度很低,甚至为负。

第二,没有“内在薪酬”的概念。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中,民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而没有“内在薪酬”的概念。导致的后果是员工的内在激励为零,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。从而导致关键员工的流失,吸引、留住人才的困难,员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

第三,边际生产力工资论主导薪酬设计。许多民营企业的老板认为,薪酬是员工工作的报偿,工资的多少取决于你劳动的多少。这是典型的边际生产力工资论,即认为高工资是高生产率的结果。而我国民营企业很大一部分是劳动密集型企业,所以这种思想还很普遍。这种思想为主导的企业,薪酬层级简单,绩效工资往往就是员工加班工资。边际生产力工资论在手工业生产时代创造了很高的生产力。但在知识经济时代,简单劳动的效率已经不再是衡量一个劳动者劳动的标准。现代薪酬管理理念之一:是员工薪酬水平提升,员工素质提高互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志和根本保障。事实上,现代企业正信奉一句格言:“付出的依赖于得到的”。

第四,“唯物质资本论”。现在,中国的绝大部分民营企业仍认为企业的利润是物质资本的产物,员工应得到的已经以工资的形式发放了。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念。他们忽视人才的作用,或虽然注意到人才的重要性,但仍抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬。以为只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引留住人才了。而上个世纪60年代诞生的人力资本理论,证明了人在价值创造过程中的无可比拟的重要地位。人力资本理论认为,与物质资本相比,人力资本的收益率不会递减即具有更高的收益率,因此在经济增长或价值的创造中,人力资本具有第一位的作用。既然如此,作为人力资本载体的人理所当然地具有分享企业利润的权利。而现在民营企业的薪酬现状是薪酬等级设计简单,重视工资忽视福利,在相当多情况下,企业老总们对员工人格尊重不够,把员工业绩看成是资本投入的产出,对人力资本的潜在作用估计不足。

现在,在许多国外跨国公司中,薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力的工具。对民营企业来说,其成长发展高度依赖于企业员工,特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本,企业财富快速增长的源泉也来自于此,而且未来企业的上升空间和发展前景十分广阔。民营企业的薪酬激励设计,无论是“集体”的,还是“家族”的要以现代薪酬管理理论为指导,通过各种方式提高员工的内在薪酬和满意度,也只有这样才能保持企业的生命力。

第五,定薪前“员工素质低”的错误假设。劳动密集型企业创业初期的众多岗位流程简单易学,对员工的能力素质要求不高。员工来源多为到外务工的青年农民。他们的特点是流动性强,工资要求水平不高。薪酬对于他们而言几乎全部是保健作用。因此企业往往在定薪前有了这样一个前提假设:员工的素质都较低,因此不必也不能给予高工资。薪酬仅仅是为维持员工生存的,而不是为了激励员工更加努力工作。老板更倾向于将薪酬水准放在大大低于市场水准的位置上,更没有其他方面的激励补偿措施,如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途等。经过近20年发展以后,这种状况已经有了很大改变。劳动力素质和结构已经有了提高,以前的错误观念已经不再适用了。尤其是民企的中层管理者和核心技术员工,这些员工往往是业务娴熟、技能超群、表现出色的业务骨干。加之这些员工在企业工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛,这样的人才在市场上供不应求。不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映;对于核心技术人员,往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。没有一个合理的激励和薪酬制度,企业很难建立一个稳定的、得力的中层队伍。人才流失已经成为困扰民企经营者的重大问题,中层管理人员短缺更成为民营企业发展的瓶颈,直接地影响了企业的经济效益和发展目标。不仅如此,不及时调整企业的激励和薪酬定位,难以吸引优秀人才才是民营企业的隐痛。

第六,“高工资一定可以吸引并留住人才”。现代薪酬管理理论认为,薪酬可以分为物质方面的薪酬与非物质方面的薪酬。物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬,包括:较高的基本薪酬、较好的福利、利润分享等;非物质方面的薪酬则是工作者把工作本身当作一种商品或消费品,这是工作者从工作本身得来的,包括:参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。其实,高工资未必能吸引并留住人才。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。而较好的发展机会、精神的激励等非物质因素才是吸引并留住人才的关键。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此,在民营企业导入职业生涯管理理念和方法,成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。

第七,固守“薪酬保密”观念。在一些家族制企业中,这种现象存在尤为普遍。老板往往把薪酬支付的权力牢牢地控制在自己的手中,每个人应得多少都由老板偷偷地发放。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感和高薪酬与低薪酬二者之间的对立,但也可能造成企业内员工对老板的猜忌,使员工有模糊心理和身处局外的感觉,还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为,这样就弱化了薪酬的激励作用。其结果是企业的薪酬制度极为模糊,严重违反了企业薪酬制度的透明原则,造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦,极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬保密制度成功实施的前提是:公司有能力设计和保持公平的薪酬体系,同时能让员工感到有充分的信心,而这一点又恰是许多民营企业目前难以做到的。

总之,民营企业目前在薪酬观念上存在的误区既有企业和所有者自身缺陷所致,也有我国社会和经济发展水平等客观环境的影响。这些误区的存在严重影响民营企业建立科学合理的薪酬体系和激励效果,是建立现代企业制度,参与国际竞争的障碍,随着我国民营企业的进一步发展,这一问题应予以高度重视。