绩效管理有效手段——高效沟通

绩效管理不是管理者对员工的单向行为，而是由管理者和员工在持续不断的沟通中完成的。员工在绩效管理系统中是最重要的参与者，部门绩效和组织绩效最终源于员工个体的绩效。经理通过沟通与员工一起制定目标、解决绩效目标实现中的问题、给予员工资源支持与帮助，并通过沟通给予员工绩效反馈信息。可以说，沟通的质量决定了员工绩效的质量，进而决定了部门绩效和组织绩效的质量。高效的沟通才能创造高效的绩效。

1 目标沟通

目标沟通是指在绩效计划阶段，直线经理和员工就达成的绩效目标进行沟通的过程。绩效目标应该是员工“跳一跳才能够得到的”，这样的目标才具有挑战性和激励作用，员工达成目标后才能获得满足感和成就感。而这个绩效目标的设定，可以是员工参与式的设定，也可以是经理指定的。著名管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯在《管人的真理》一书中通过大量的调查得出结论：在任务与目标的设定上，设定的方式是什么其实并不重要，参与式的目标管理方式也并不一定比由上级单方面设定的目标管理方式优越。在有些情况下，员工参与设定的目标可以带来更高的绩效；而在有些情况下，上级指定的目标则可能带来更高的绩效。在任务与目标被员工接受成为既定事实的情况下，参与式的管理并不比指派的管理优越得多。不过对于困难的任务与目标，在参与式管理制度下的员工可能更易理解任务与接受目标，这样就在一定程度上提升了员工接受与执行的可能性。

无论是哪一种设定形式，都需要通过直线经理与员工之间高效的沟通，获得员工的同意和认可。具体而言，经理需要将组织的总体目标、部门目标与员工个体目标相融合，促使每一个员工都切实感觉到自己是达成组织或部门目标不可或缺的一员，从中认识到自己的努力程度与绩效目标的实现程度有着密切的关系，从而把“要我做”自觉地变成“我要做”的事。如果员工感觉自己的工作绩效与部门绩效、组织绩效没有关系，绩效目标的实现程度和努力程度对考评结果和自己未来的发展没有影响，则员工就不能分享达成绩效目标的成就感和快乐，自然工作也失去了动力。

2 反馈沟通

绩效管理系统执行过程中，管理者的重要任务之一就是对员工的行为进行指导和反馈，以对其行为进行及时地鼓励或纠偏；在绩效考评与反馈阶段，更要针对考评结果与员工进行反馈面谈。研究表明，反馈是引导员工在特定情况下采取正确行为的一个重要环节，对个人的发展和工作效率的提高是至关重要的。管理者的反馈和指导，是管理中最积极有力的激励杠杆。反馈分为积极性反馈和建设性反馈。积极性反馈是管理者对员工行为的正向强化，是对员工行为给予正面的、积极、肯定的评价，是一种认可和鼓励。积极性反馈对于行为的影响最大，会使员工为自己的行为感到自豪。行为和反馈之间的时滞越短，反馈的效果越好，越会加强员工类似行为的频度和强度。因此，积极性反馈是管理者强化员工行为的首要方法。

建设性反馈即用一种更好的行为建议来取代员工原有的低效行为。一定要清楚地告知员工管理者期望的行为，及员工现实行为与期望行为的差距。在建设性反馈中，常用的方法是“三明治法”(Sandwich approach)。即在与员工进行建设性反馈沟通的时候，首先对员工所做的工作表示肯定和赞美，这是三明治的“第一片面包”；随后指出员工目前工作表现的不足与差距，并提出建议，这是中间的“馅”；最后再对员工的工作给予肯定，这是“第二片面包”。上下两片面包是为中间那层馅做铺垫的。三明治沟通法的第一片面包，可以提升员工的情绪，员工心理上会得到满足，认为管理者看到了自己的努力和业绩，对随后“馅”，即管理者指出的不足、批评和建议也比较容易接受；第二片面包，再次对工作予以肯定，会使员工觉得管理者看问题很全面，虽然自己的工作表现或行为还有些差距，但管理者主要还是看到了自己的努力和业绩，管理者是为自己设身处地着想，为自己未来发展考虑的，会心存感激而自动地向着管理者希望的方向努力。

无论是积极性反馈还是建设性反馈，必须针对具体的关键事件，或者员工具体的关键行为，准确无误地表明管理者的观点与看法，做到“言之有物”“有理有据”的信息交流。否则，对于积极性反馈，员工会觉得管理者的肯定和赞美不是出于真心，起不到相应的激励作用，也无从对员工的行为进行强化；而建设性反馈将会使员工无所适从，不知所指，或是觉得管理者的评价不公正，造成员工的抵触情绪甚至发生矛盾冲突。