企业文化铸就软实力——以中石化为例

企业文化是一个企业的精神和灵魂，是关系企业核心竞争力的决定性因素。作为一个通过业务重组而成立的专业化公司，催化剂分公司从成立之时起，就把企业文化建设作为一项战略任务来抓，坚持用“十年树人、百年树木”的恒心与毅力，用心呵护，精心浇灌，耐心培育，努力让企业之树长青，文化之花常开。

基因育种——提炼独特的文化价值理念

企业文化建设是一项“基因工程”，从良莠不齐的传统文化中选择优秀的文化基因，总结提炼一整套内涵科学、特点鲜明，广为认同、易于传播的价值理念，是企业文化建设一项基础性工作。催化剂分公司把“振兴石化、回报股东、服务用户、造就员工、奉献社会”作为核心价值观，体现履行经济责任、政治责任和社会责任的有机统一，体现实现国有资产保值增值与人力资本保值增值的有机统一。围绕核心价值观，结合催化剂产业技术含量高、专业性强的特点，公司又提炼了“创新永远、活力永恒”的企业精神，“品质领先、服务至上”的经营理念，“当好‘小媳妇’、卖好小颗粒，服务大家庭、发挥大作用”的服务理念，“发展催化剂决不催生环境污染”的环保理念，“现状－浪费＝未来”的成本理念，“三优四有五不”服务承诺，“271”服务体系，“五有”机关新形象，领导班子建设的“划圆理论”，监督制衡的“猫狗理论”，党政合作的“夫妻理论”，等等。这些理念既反映时代特征、又具有石化特点、更富有企业自身特色，与核心价值观一道，构成了比较完整的企业价值体系，从思想层面为企业文化建设培育了品质优良的种子。

落地生根——创建有效的文化传播平台

建设企业文化，前提是“文”，关键在“化”。必须因地制宜、因企制宜，创建先进高效的传播平台，开展丰富多彩的文化活动，促使核心价值理念内化于心、外化于行，真正让企业文化“落地”。催化剂分公司点多、线长、面广、分布散。针对实际，公司着力打造以“活力、和谐、快乐、亲情、人本”五要素为基本内涵的企业文化体系，在平台建设方面突出做好“六个一”，即创办一份《活力》内部期刊，编写一本《企业文化手册》，办好一个门户网站，开展一项“五和谐”创建主题活动，每两年举办一届活力文化节，组建一个“手拉手”爱心救助基金。同时，公司机关还结合自身工作特点，着重做好“三个一”，即建设一个企业形象展厅，布置一条文化走廊，设立一个3B\3C活动室。各下属单位结合自身实际，分别组建活力艺术团，成立球类、书画、摄影、舞蹈等多个协会和兴趣爱好小组，广泛开展职工群众喜闻乐见的文化活动，让广大员工做到忙里偷闲、闲中求乐、乐中求康、康中求活、活中求力。

为推进企业核心价值观深入人心，公司广泛开展“爱我催化剂”主题 教 育 活 动 及“ 五 和 谐 ”创 建 活动。为了让企业文化更加直接地传递到每一名普通员工，公司主要领导制作课件，到基层企业巡回作报告，引起了广大干部职工强烈共鸣。另一方面，通过表彰宣传身边的典型人物和先进事迹，树立企业文化实践标杆，促进核心价值理念扎根于员工的言行举止，积极营造心齐气顺、风正劲足、家和企兴的良好氛围。

开花结果——释放持久的文化内生动力

企业文化与生产经营如同一枚硬币的两面，缺一不可，相辅相成。良好的生产经营可以为企业文化建设提供必要的物质基础；优秀的企业文化同样可以为生产经营提供内生动力，促进企业持续有效和谐发展。催化剂分公司通过加强企业文化建设，初步促进了“三个转变”。一是促进员工对核心价值理念从认知到认同的转变，提高了企业凝聚力。催化剂分公司刚成立时，确有少部分人对这一新生事物存在怀疑、观望甚至对立情绪。经过七年多的实践，改革重组带来的效益和效果已经逐步显现，以改革促发展的战略得到广泛认同，广大员工对公司的归属感和自豪感不断增强。二是促进经营管理从防范向示范的转变，提高了整体执行力。重组以后，公司充分发挥新的管理体制优势，组织各单位在质量控制、制备技术、节水减排、环保治理等方面，深入开展“比学赶帮超”活动，取得明显成效，促进整体经营管理水平持续提高。三是促进市场营销从卖产品、卖技术向卖服务、卖文化转变，提高了核心竞争力。这个变化在开拓海外市场特别是台湾市场上，表现尤为突出。在性价比与国际大公司相当的情况下，公司充分利用两岸同胞同文同种的独特优势，强化与用户的文化沟通和情感交流，并且联合研究单位开展“院士专家服务行”活动，有力地促进了台湾市场开拓。中国石化炼油催化剂产品已经占领台湾全部市场，令国外同行刮目相看。