烟草行业绩效考核四阶段——重庆绩效管理咨询公司观点

多年来，烟草行业传统的计划经济在一定程度上制约了绩效考核工作的开展，烟草职工在专卖保护体制的笼罩下养成了养尊处优的心理，致使绩效考核工作开展难度较大，即使那些早已意识到烟草行业考核中存在诸多弊端的改革志士，试图建立市场经济条件下的现代企业考核制度及运行机制，也很少有取得卓著成效者。如何有效的开展绩效考核工作？针对当前烟草行业实际，作为地级市局（公司），绩效考核要走四个阶段：　　

1 绩效考核评价体系形成阶段

　　这是第一阶段，其目标是：以当前正在开展的“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理较先进地市经验的基础上，结合本地市管理现状及实际，在1—2年内逐步建立起适合市场经济条件下烟草行业发展的完善的绩效考核模式和评价体系，以提高烟草行业的核心竞争力和后续发展力。

　　由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新，既要适合现代企业管理的要求，又要符合行业实际，既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前，既要考虑到企业承受能力，又要适应市场经济的发展，所以，体系的建设不能一挫而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。

2 绩效考核评价体系完善阶段

　　烟草行业属于一个特殊的行业，绩效考核运行模式毕竟受到管理体制的束缚，在奠定第一阶段的基础上，有必要进行第二阶段，即完善提高阶段，其目标是：通过对行业外先进大、中型企业的绩效考核体系的学习，在第一阶段的基础上，进行完善、提高，形成系统，编成绩效考核评价体系程序，实现微机化操作，争取在2-3年内达到国内外先进企业的管理水平，建立适合市场经济运行下的现代化企业绩效考核运行机制、运行体系和运行模式。

　　在这一阶段，是对第一阶段改革的深化和发展，烟草行业要成为国际化的大型企业，要能够抵御国外大型烟草集团的竞争，就必须走国际化管理道路，从人才管理、经营模式、管理方式到员工绩效评价体系、运行机制，都必须与国际接轨。

3 绩效考核向绩效管理转换阶段

　　众所周知，员工不仅仅是靠工资来调动积极性的经济人，而且是有尊严的社会人。绩效考核尽管是鞭策之鞭，但人的创造性不是被控制出来的，因此，绩效考核只是绩效管理的初级阶段，要真正发挥绩效考核的管理职能，就必须实现绩效考核向绩效管理的转换。这一阶段的目标是：打造绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成领导层、管理层与执行操作层的双向沟通、双向交流与双向反馈。

　　这一阶段是对第二阶段的升华，烟草行业的企业管理要真正实现专业化、科学化、规范化、程序化，就必须实现由事后监督、过程控制向事前管理转变，从行为管理向思想管理转变。因此，在这一阶段，绩效考核的结果不再仅仅作为员工评价的依据，更重要的是作为与员工沟通、辅导、培训的依据，在沟通中了解员工的态度、个性、人格、内驱力、动机等这些内在的部分，并有重点的辅导，有针对性的培训，从而统一员工的思想，改变员工的行动，提高员工的认识，完善员工的工作措施，提升员工的素质、能力，加速员工的成长，从而推动企业的快速发展。

　　这一阶段可以与第一、第二阶段同步运行，制定详细的推进计划，并逐步深入，逐步完善，逐步提高。

4 战略绩效管理阶段

　　绩效考核是通过发现问题、提高员工素质和能力、改进工作质量来提高企业管理水平的过程，最终确保企业发展战略的实现。其实，绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理，通过绩效考核推动企业战略管理的提升，即战略绩效管理阶段。这一阶段的目标是：通过绩效考核发现企业业务流程及发展战略不完善或缺失的部分，创造性的推动企业流程优化及战略升级，从而推动企业在更高层次更高水平上运行。

　　这一阶段完全不同于前三阶段，它超越了考核的范畴，升华了考核的内涵，使绩效考核由对流程的规范运作、战略的顺利实现转化到反作用于企业流程及发展战略，推动企业流程优化和战略升级，因此，在这一阶段，绩效考核不能再局限于对发现问题的反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源，分清是员工素质问题、员工能力问题、制度问题还是流程问题。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中拷问企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。