论商场绩效管理理论基础——重庆管理咨询公司观点

一、理论概述

绩效管理(Performance management)是一个管理过程，这个过程本质上是一个封闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高和增强他们的工作满意度。

二、商场绩效管理的框架和内容

（1）商场绩效管理系统的框架。商场绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据商场发展战略和工作重心，制定各部门和各类岗位员工的关键绩效指标和工作目标；绩效管理过程，主要包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用五个环节，通过绩效管理过程，绩效管理目标落实到各团队、各岗位(员工)身上，使商场的战略落到实处；绩效管理制度是绩效考核评估的基础，是绩效目标落实的制度保障；绩效管理组织是绩效管理推进的组织保障。（2）商场绩效管理的主要内容。首先，绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为重要的组成部分。科学合理的绩效管理目标体系从商场的战略目标开始，以战略目标确定整个商场的业务重点策略目标，以部门目标定位本单位一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到岗位。合理的目标体系的建立还必须注重平衡长期目标和短期目标。商场的绩效管理应在商场价值最大化的战略指导下，把长期目标和短期目标紧密结合起来，以实现商场持续稳定健康的发展。其次，绩效考评制度。绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。在绩效考评中，要着重明确以下几项内容：一是明确分类分层的考评体系；二是明确考核责任和考评程序；三是确定考评等级与考评关系；四是做好考评实施工作。再次，绩效管理组织。绩效管理是一个动态的系统管理工程，因此商场在建立了绩效管理的目标体系和管理制度后。

商场的绩效管理组织一般应包括：由商场高层领导和各部门领导参与的绩效管理委员会；以各职能部门为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作；以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，完成制度培训、宣传和咨询工作。最后，绩效管理过程。绩效管理过程重点解决管理者如何承接商场战略与商场目标的问题。通过绩效管理程序，商场的绩效目标得以有效地落实到每一个管理者和员工的身上，从而使绩效管理与商场的日常管理有机的结合起来，保证其经营管理战略能够真正落到实处，以实现价值最大化的目标。

三、商场绩效管理的主要方法

（1）目标管理法。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标。目标管理的指导思想是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下人们能够对自己负责。其特点可概括为：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视成果。（2）360 度绩效评估法。360 度绩效评估过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360 度绩效评估过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。（3）经济增加值评价法。经济增加值（EVA）是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。EVA 的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的 EVA 才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若 EVA 为负数，即便是会计报告有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。（4）关键绩效指标法。关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI 将员工的工作与企业远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效和部门绩效都与企业的整体效益直接挂钩。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。