如何从“绩效考核”上升到“绩效管理”——重庆管理咨询公司观点

绩效管理是依据员工和他们的考核者（不仅仅是直接主管）之间达成的协议。来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划。事中管理、事后考核的过程。完成这一进步需要三大创新：

1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学具体体现在三个方面：

1.1 考核对象

要求在员工个人、营销团队两个层次上进行考核。国际著名公司的实践证明，对于营销团队的考核更能改善企业整体营销绩效。对于此间题，AUTODESK 公司全球副总裁兼大中华区总裁（前微软中国区总裁）高群耀先生曾经列举了一个形象的例子：在高尔夫球个人比赛的游戏中，参赛选手对其他每个人都充满了敌意，总要想办法为对方制造麻烦，以换取自己的胜利，这样所有人加起来的总成绩不会很好。但如果换一种规则，每个人都是在前一个队员最好成绩基础上击球，以全队的成绩作为自己的最终成绩，结果就大不一样了。第二种方式的总成绩会明显高于第一种方式。

1.2 考核目标

强调更加贴近市场。有两层含义，一是从下到上，绩效管理推动市场工作信息收集；二是从上到下，绩效考核更注重对市场工作的牵引。企业因所处市场地位。资源条件、生命周期、战略规划等的不同。对市场工作的要求也不尽相同。这就需要用绩效管理作为杠杆引导员工的行为。

例如，当企业处在市场领导者地位、产品处于成熟期、内部资源条件比较丰富、计划进入新的发展领域的时候，公司的市场目标就是要稳定金牛产品的销售量（ 获得稳定的现金流），控制市场费用，以保证稳定的利润来源。在此情况下，绩效考核是以销售维持和费用节约为首要目标，引导市场员工深化客户关系管理，具体包括对客户档案、渠道资源的清理和维护等。这时候，基于行为过程的考核就非常必要了。

1.3 考核指标

与考核对象和考核目标相对应，绩效管理下的考核分为针对团队（部门）和市场员工个人的考核。针对团队的评价可采用目前成为国际主流的平衡计分卡；针对个人主要是在市场业绩、市场工作和个人能力三个方面的丰富和深化。

市场业绩包括计划完成率、销售回款率、市场占有率、终端覆盖率、新产品推广度、销售费用率等；市场工作主要从市场信息收集、市场计划预测、市场工作汇报、客户服务、市场行为规范等几个方面来考察；个人综合素质采用定性与定量相结合的方法，对销售人员的智力、能力、忠诚度等进行考核和评价，包括学历、专业背景、年龄、工作经验、正负激励记录、培训学习记录、特殊技能、工作态度和工作能力等几个方面来评价。

2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样

绩效管理流程包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性评价、人事决策与调整等环节。整个过程遵循PACD 循环法则，以不断改进绩效。绩效计划。这是绩效管理过程的起点。主要内容是进行职位分析、工作分析、人员资格条件分析，并据此确定员工在考核期内的工作目标、工作内容、工作标准、工作责任与权力等。通常可以归纳为SMART 原则，即目标要具体（ Specific）。可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关（Relevant）、基于时间（Time -based）五项标准。  

2.1 绩效沟通

指考核双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。在外企工作过的人一般都会有与考核领导沟通的经历。

2.2 收集数据并分析问题

实际是记录员工的绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话说“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。

2.3 绩效考核与评价

    在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。绩效评价一般采用多维方法，即360 度评分法。据最新调查，在《财富》排出的全球1000 家大公司中，超过90% 的公司在员工职业开发和绩效考核过程中都应用了这一方法，即营销人员的上级、同级、下级以及服务的客户都要参与考核，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值。从统计学角度看，其结果较客观公正，且可减少个人偏见及评分误差。

    通过前面几个阶段的工作可以发现，绩效管理工作有哪些成绩、有哪些优势需要继续保持和发扬、有哪些不足和失误需要改进，要进行认真的总结和分析。要对现有的政策进行修订，对员工的工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工工作的满意度，进而提高员工的工作绩效。

3 激励方式要注重组合

从国外企业的成功经验来看，绩效管理中的激励工具组合中有多种要素，如目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、物质激励、精神激励、竞赛激励等方式，并针对竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型、问题型、明星型、老化型等类型销售人员进行不同的激励组合。

营销人员在职业生涯的开拓阶段具有很高的成就导向，特别重视进步和发展的机会，所以激励中金钱和额外的福利非常重要（但地位、认同和内在的工作满意感也同样重要）。处于持续发展阶段的营销人员对公司的价值最大，但有可能绩效从此开始下降，此时用工作保障、工作丰富化和地位的提高来进行激励。营销骨干流失往往就是这类激励没有做好。衰退阶段的营销人员已经在精神上做好了退休的准备，尽管有足够的知识去完成任务，但可能已经失去了对工作的兴趣，绩效开始下降。公司能做的就是给他们一些继续工作和忠诚的理由，为他们安排一些特殊的项目或难题以充分利用其知识和技能。

激励是一个体系，绩效不只与工资和奖金挂钩，奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力。有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。如果实行严格的ABC 管理法，规定必须有10% 的员工为C 类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4: 5: 1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者只有正视绩效不良员工的管理问题，才能使绩效管理制度真正地运作起来。