DA公司目标管理法与本企业管理适合性分析——重庆管理咨询公司观点

企业在进入成熟期后，我们可以发现这样一个问题，即企业总是要面对一个艰难的有时甚至是难以逾越的调整期。若能顺利的跨过这个调整期，呈现在眼前的是“柳暗花明又一村”，否则，就可能面临灭顶之灾。而DA公司经过了五十年的发展，目前正是面临着这样的一个调整期。

    改革与发展，使得DA公司的规模、市场地位、产品结构都发生了很大的变化。特别是近两年的急速扩张中，DA片面的追求企业规模的扩大化，但对内部管理的改革关注较少，公司的管理架构、内部业务流程、薪资福利等体系的变化不大。正是这种变与不变的失衡，使得这个曾经在区内同行业中处于领先DA公司需要再一次地为自身的生存发展进行改革。

  应该说DA公司己经意识到企业内部管理上存在的各种问题，并采取了一些举措，但这些调整和改革还不够。公司在绩效考核方面比较侧重各级员工的工作业绩考核，完全是以任务额完成情况来确定的。这套考核体系在改革初期起到了很好的激励作用，但随着时间的推移，这种考核体系的弊端也组建显露出来，部门之间的相互推诱、扯皮，部分管理人员盲目追求任务额的完成等，因此，随着公司发展到了关键阶段，原有的绩效考核体系已经远远不能适应公司发展需要，绩效考核体系的改革势在必行。

    公司已实行十几年的内部目标责任制，每年终公司制定第二年目标计划，将目标分解到各二级综合管理部门和生产厂，签订责任书，生产厂考核指标以量化的财务指标为主，辅以基础管理和质量、安全否决指标;综合管理部门考核指标由公司总体经济指标和部门承担的主要工作目标构成，工作目标大部分不量化、不具体。单位目标责任指标月度考核，直接与单位工资发放比例挂钩。在公司二级单位上公司己建立并实现了目标考核制度，但未向下深入建立员工目标管理考核体系。从目标分解角度应是自上而下，围绕公司目标这一中心来实施经营活动，但从目标实施角度则应自下而上，员工的目标管理是公司实现目标的基础和保证。本公司是在基础环节上没有将压力、责任完全分解，调动起员工的积极性，但多年的目标责任制考核为全体员工树立了目标管理基本理念，积累了目标管理经验，这都为公司建立员工目标管理考核奠定了基础，目标管理法与企业理念、管理架构是适合、“顺理成章”的。

    公司进行了岗位描述，明确了各岗位职责，达到了人—事匹配，即是说，某项目标应由哪个(些)岗位负责，该岗位对目标完成负责程度，需与谁配合，应得到哪些岗位的支持(输入)都是清晰的，具备了实施目标管理法的基础条件。

    公司具有丰富的工作计划管理与考核的管理经验，从公司到二级单位，再到员工以业绩效益为导向，以公司目标为中心的观念深入人心，这些都是企业建立员工目标管理考核体系的支持要素。