论D铁路组织结构优化的必然性——重庆管理咨询公司观点

尽管现有组织结构实现了运输调度的统一指挥，有利于铁路运输资源的最佳配置和利用，但在现实运作过程中存在一些问题，严重阻碍了D铁路的进一步发展壮大。

一是运输组织能力丧失。公司将运输业务全部委托铁路局运营管理，公司完全退出运输管理业务，丧失在运输市场的执行力，运输组织的能力在长期的委托经营中逐渐丧失。去年原计划开通一趟长沙至贵阳的客车，但由于通过径路和开停时点始终无法确定，加之沿线各站的营销配合不到位，在前期攻关己经支出数十万元的情况下，仅坚持了一个五一假期即告下线。   

二是管财与管人相脱节。所有站段的人员全部委托国铁站段管理，人员调动名义上要经过公司，但实际如何调人完全由国铁站段决定，这部分委托站段的人员工资均由公司发放，但公司只能按人员和岗位情况控制工资总额，国铁站段往往不会考虑公司利益而常常发生拆东墙补西墙的现象。委托前D铁路以全线定员每公里7人标准确保了十年未出安全事故，委托后国铁认为这个标准太低，要按他们的要求增加定员，并以此要求增加相关费用。

三是营销职能弱化。经营目标是下给公司的，对国铁站段没有约束力，但现场的客货营销工作又要由已经委托到国铁的员工来做，根本无法保证激励和考核机制的到位，由于实质上己经不是一家人了，发生出工不出力的现象是无法避免的，导致客货管理薄弱，营销功能弱化，客货设施投入不足，缺乏市场竞争力。公司在XX年日均装车30多辆，而现在日均装车仅保持在10余辆左右，除去因金融危机带来的货运量减少外，营销不力也是主要原因之一。

四是国有资产流失。与客货营销的压力加大的同时，国有资产的保值增值难度也日益加大。这两年委托单位申请购置固资的现象也明显增多，大批空调、电脑等报废重新购买，笔者所在单位近两年未添置过一台新空调及电脑(主要原因是申请未得公司批准)，而委托单位的必须得到满足，否则就会以保证安全生产所需等名义直接向铁路局告状，公司不得己只能压自己的而保国铁的需求。国铁对委托单位的资产管理漠不关心，一直没有指定专人，没有相应的管理办法，公司多次在固资清查中发现大量问题，如有账无物、固资被挪用到国铁，但账上无移交记录、登记的是此事，而现场却是彼物，如此种种。而公司就问题向国铁站段交涉，国铁总是应付了事，最后不了了事。D铁路现有组织结构模式对国有资产的管理是力不从心的。

五是结合部薄弱。委托单位与D铁路之间各自为政，联劳协作效果差，整体工作效率低。例如XX年3月份某中间车站因笔者所在单位施工作业，造成站台帽略微侵线，如果在委托之前车站在向车务段汇报后，车务段会直接与本单位联系，相互协调，在最短时间内处理完毕，而这次国铁车务段不是直接通知本单位而是夸大现场情况向广铁集团汇报，最后不但处理时间大大加长，本单位还受到行政批评与经济处罚，这在委托之间是不可能发生。现在发生安全险情或事故后，各单位之间不是像以往如一家人一样一起想办法尽快处理，而是相互扯皮，千方百计推卸责任。

六是不能满足提高经营效益为目标的体制要求。现有组织结构下的管理体制仍是一种以业务管理为内容、以安全生产为中心的传统模式，讲政治大于讲效益，保安全大于保市场。如每年春运为了保证安全，石长线两个最大的客运站常德和益阳均要添置大量的临时设备，包括房屋设施、通信计算机设备、各类安检设备，还包括大量人员，光工作组就有集团公司、公司、车务段、安全督察、铁道部打炒、集团公安处等不下六支，这还不含武警和临时工作人员吃住行。社会对铁路总有微词，特别是一到春节就批评声不绝于耳，其实D铁路的春运是不赚钱的，干部职工还得任劳任怨，吃力不讨好。这些行为是不适应在市场经济条件下，以战略管理为龙头，以市场营销为先导，以财务管理为中心，以人力资源开发为核心，以提高经营效益为目标的体制要求。