D银行岗位设置中的问题及改进建议——重庆管理咨询公司观点

项目组在D分行岗位设置过程中，发现了一些问题，并对这些问题提出了有针对性的合理改进建议。

1 完善分行的相关管理职能。针对公共关系职能没有突出的问题，建议将公共关系管理划归行长办公室职能中，并设立专岗进行整体的品牌和形象营销和管理;针对个人信用风险管理职能没有突出的问题，建议风险管理部增加此职责，并落实到岗;针对常设机构以及岗位设置的规范管理没有具体部门负责的问题，建议由人力资源部负责，与总行的分工相对应。

2 突出产品集成和管理职能。针对前台部门产品管理岗位定位不清的问题，建议明确产品管理职能在相关部门中的定位;针对产品集成管理相对较弱，缺少对产品的投资回报分析的问题，建议在相关前台业务部门中设立产品经理主管或高级岗位，专门负责产品集成和管理，并作为解决方案的负责人，协调相关部门，保证方案的质量、周期、成本，并对产品的回报进行分析。

3 对专业化职能进行明确与整合。针对相关部门之间和某些部门内未建立有效的分工体系，不利于组织的重点管理、专长管理和结果管理的问题，建议对相关职能进行跨部门整合，实现产品、管理与操作运行的职能界定。

4 对部门内岗位设置进行改进。虽然在部分部门内建立了较为明确的分工体系，但仍存在岗位设置的目的性仍不强，在分工体系中缺乏立体化的岗位责任分配的问题，建议通过落实副职(尤其是副总经理)的职责，有效实现部门内职能的专业化和分工的体系化;针对分工原则不突出，职责因人而异的问题，建议按需设置岗位层级和各层级的具体岗位。在部门内岗位的设置中，应体现业务流程或专业领域的理念;针对综合岗位设置没有有效实现前中后台管理支撑和部门运作支撑的问题，建议一是在前台经营部门，设置大综合职能(包括业务的发展分析，综合经营分析)，将部门日常事务性工作落实到综合事务岗;二是在中台管理部门，后台支持保障部门中，原则上不独立设置大综合职能，相关工作建议由各个职能的负责人或团队负责，部门日常事务性工作落实到综合事务岗;三是在中后台的小综合岗设置中，根据部门的规模和实际工作需求，设置专岗，或将有关职责与部门其它职能工作合并(兼岗);针对部分岗位工作量超负荷，部分岗位工作量低负荷的问题，建议岗位按产出、工作性质、基本功能及是否重叠归并。

5 明晰汇报路线。针对汇报路线不清晰的问题，建议采用编制岗位设置图的形式明晰汇报线路。

6 岗位名称改进。针对岗位名称不统一的问题，建议采用行政等级名称和职能名称相结合的方式重新统一命名各岗位。