优化JM集团经理人薪酬管理的建议——重庆管理咨询公司观点

优化JM集团经理人薪酬管理的建议——重庆管理咨询公司观点

第一，采取综合性的措施逐步地弱化家族式管理。

JM集团经理人薪酬管理中存在的问题反应了其家族式管理模式沿袭的痕迹，而解决这些问题的根本措施是弱化家族式管理，减小家族因素对薪酬管理的干扰。根据JM集团的经理人薪酬管理现状，弱化家族式管理模式要采取综合性措施从多方面进行，是一个长期的、逐步实现的过程。最终在集团上下形成“尊重人才、人人平等”的企业文化，形成将人力资本作为集团发展的重要推动力的管理理念，是实现集团可持续发展，消除家族因素影响的最有效措施。

第二，将外聘经理人内在薪酬水平提升视为薪酬管理创新的重点工作之一。尽管集团制度和管理模式上对职业经理人当作“外人”的避嫌状态很难一次改变，但我们仍认为，民营企业主与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注是非常重要的，相比之下这种情感关注要比外在薪酬所能起到的激励约束作用更有效。企业的可持续发展重要的影响因素是人力资源的可持续发展，集团必须逐渐授予职业经理人更多的控制权，使其慢慢融入到企业氛围中，逐渐帮助集团股东撑起经营管理的大梁。如果能够把这种对员工的感情关注注入到企业的精神层面，不断扩大“自己人”的范围，形成企业文化的一部分，那么内在薪酬的增长将是必然的，同时，尊重、信任外聘经理人并且能将不分内外一视同仁的重视人才的企业文化能吸引更多优秀的职业经理人为企业服务。

此外，薪酬制度的透明化也是影响员工内在薪酬的重要方面。薪酬体系透明化能让中高层管理者以及普通员工感受到公平，能够对自己的薪酬发展趋势有清晰的判断，更能激励员工通过自己的努力提高自身收益，激励作用加强。薪酬制度的透明化能使全体员工感受到集团分配制度的公平性和科学性，可以形成集团上下团结一心提高绩效的氛围，是一种积极向上的企业文化。

第三，改善公司的治理结构以提高薪酬的激励性。好的治理结构应该具有权力配置、权力制衡和激励约束的功能。JM集团必须设计适合集团的组织法人结构，使结构能够充分地为业务目标服务，而不是增加组织障碍。为了薪酬体系能更有效的发挥作用，JM集团治理结构应该做一下两个方面的调整:

 (1)董事会职责的清晰划分，避免与管理层职责的重叠。董事会是JM集团的决策机构和权力核心，是所有权和公司治理之间最重要的联结点，董事会的职责是监督而非负责公司日常管理。董事会的主要职责有:决定公司年度经营计划;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;决定公司内部管理机构的设置;决定公司内部基本管理制度;听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作;聘任或者解聘公司总裁、总会计师、财务总监、董事会秘书;聘任或解聘销售公司董事、总经理;根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项;在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项;法律、法规或公司章程规定，以及股东会授予的，其他应由董事会决定的重大事项。监事会是股东会对董事会与管理层的非常设监督机构，鉴于JM集团股东会与董事会人员重叠，现阶段可以不设置监事会，监事列席股东会、董事会，不单独召开监事会议。

(2)不同管理层薪酬确定程序的明晰。

第四，弱化家族因素对薪酬和绩效关联的影响。加强绩效评价对经理人的约束，提高薪酬与绩效的关联度，可以采取对经营管理层签订绩效合同的方法。业绩合同是公司经营决策层与公司高级管理人员之间的内部合同，用来定义公司高级管理层的主要考核方面及关键业绩指标，确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重，并且参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标，业绩合同是决定合同签约人浮动薪酬与非物质奖励的依据。董事会通过业绩合同管控集团总裁，总裁与分公司、子公司总经理签订业绩合同实现管控。

业绩合同签订后，通过客观的数据使公司的整套业绩完全透明，公司内每个主要部门和分公司均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定。高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现，由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门或公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护。

第五，理顺股权关系使得股权激励更具有合理性。要理顺集团总部及各分公司的股权关系，首先要根据各分公司的具体情况优化其法人治理结构，通过明确各管理层职责、权利的划分，明晰股权关系。在实施股权激励时，要根据激励对象的权、责、利的范围进行持股和期权计划薪酬的确定，理顺各级法人的持股、控股关系，使管理层的职责与权利对等，有利于持股和期权计划激励作用的发挥。例如，对某集团总部的经理人实施持股计划薪酬时，作为薪酬一部分的股票应该是该经理人职责范围内的分公司或事业部的股份，使其工作业绩与持股计划薪酬有一定的关联度，这样的股权激励才是合理有效的。

第六，使外在薪酬的管理建立在更为科学的基础上。(1)高管报酬分为基本报酬、当期奖励和长期激励三部分。对高管人员的经济效益激励要兼顾长期与短期，即将高管的报酬分解为基本报酬、当期奖励和长期激励三部分，提高高管人员利益与股东利益的一致性。其中，长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩，适用于公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干;专项奖励取决于员工对集团额外做出的贡献;绩效奖金取决于公司年度经营绩效、部门业绩和个人业绩;固定工资及福利取决于岗位重要性、工作年限、所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况。(2)经理人的短期薪酬部分采用年薪制的形式，总年薪=基本年薪+风险收入(绩效薪酬)。(3) JM集团的董事同时承担着股东和高管的三重角色，鉴于此，董事会报酬的基本结构可以采用固定津贴的形式。此外，由于JM集团内部董事都通过管理职务参与经营管理，因此采用简单划一的津贴方案;董事担任经营职务的，职务工资按照集团的薪酬体系与市场水平确定;独立董事的报酬可参考此结构确定;兼职的董事会秘书(公司职员)按照津贴和岗位工资中较高的标准执行，但不重复计算;在未来股东和董事会结构发生变化、经营规模扩大时，董事会成员薪酬可考虑分级的津贴方案。