HG公司绩效考核发展3阶段——重庆管理咨询公司观点

HG公司绩效考核发展3阶段——重庆管理咨询公司观点

    HG公司面临的市场环境竞争日益激烈，不少国外同行纷纷进军中国市场，国内同行也不甘示弱，采取一系列的手段抢占市场，这些都给公司造成巨大压力。随着公司业务的不断发展，企业规模的不断扩大，公司现有的管理水平急待提高。因此公司在与管理咨询公司的合作下，尝试进入现代管理体制治理公司，把人力资源管理提升到战略的高度对待，把绩效考核定位为人力资源管理的重点，全面进行员工绩效考核。

HG公司自1988年成立以来，其绩效考核先后经历了三个阶段：

第一阶段(1988年——1995年)，行政管理模式考核。在公司起步创业的时期，公司对职工的考核仅限于“考勤”和“定级”，考勤为扣发工资和奖金提供依据，定级为等级工资制的晋级提供依据。每到年终定级时，都是管理者最头痛的时候，而员工更是人心惶惶、怨声载道。每次结果出来后，没有人满意，评得高的认为应该更高，评得低的认为领导不公平。以至每次定级完成之后的一段时间内都会因为人员关系紧张、员工情绪低落而严重影响正常工作开展。造成这一现象的原因就是平时没有绩效考核，年终定级时，管理者完全凭感觉和印象来操作，没有科学的基于事实的依据。因此，由于管理者非故意行为的考核误差甚至管理者想拉关系搞圈子的主观故意行为误差，造成结果不尽如人意。

第二阶段(1996年——2005年)，传统人事制度考核。这段时期是公司稳步发展的十年，企业规模较小、员工较少、管理较粗放，绩效考核基本上遵循传统制度和模式。传统人事制度考核主要特点是:对于千部实行德、能、勤、绩考核，这种模式的考核只是为了对上级有所交代，仅仅是人事管理部门为应付上级检查做的例行公事，考核的标准、考核的方法、考核的实施、考核的结果等被考核者一无所知。对于工人实行工时考核，目的是为了发奖金，但由于考核标准不清晰、考核结果不公开，造成企业出现“不发奖金没事，一发奖金就骂娘”的现象。这一阶段，对于管理人员而言，没有实施绩效考评，只有通用的考核规定，主要是在劳动纪律、安全生产、环境卫生、生产管理、现场管理等方面的考核，但对于考核标准、考核人、考核的实施等都没有具体规定。因此，虽有考核规定，也形同虚设。

第三阶段(2005年至今)，全面绩效考核。2005年至今，是企业快速壮大的时期，员工人数不断增加，经营规模迅速扩大，销售和利润超额增长。目前，公司现有员工2379人，其中管理人员406人，占员工总数的17%;技术人员289人，占员工总数的12%;一线工人1684人，占员工总数的71%;大专及以上学历人员465人，占员工总数的20%;30岁以下人员1324人，占员工总数的55%，公司开始重视包括绩效考核在内的企业管理问题。全面绩效考核的主要特点是企业重新进行了组织机构设置，制定了各类员工的岗位任职书，对企业所有岗位重新进行设定，所有人员全部重新应聘上岗。但由于绩效考核的体系没有建立，整个考核工作既杂乱无章，工作量又大，还是没有明显的效果。