论SD公司人力资源系统存在问题原因分析——重庆管理咨询公司观点

论SD公司人力资源系统存在问题原因分析——重庆管理咨询公司观点

虽然SD公司重组以后，也进行了薪酬体系改革，但目前仍然存在一些问题，经过认真分析，笔者发现其原因主要有以下五个方面：

1 薪酬设计过程中缺乏战略思考。SD公司在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考，整体设计缺乏系统性，只改革了生产部、销售部和中、高级管理层的薪酬分配制度，没有考虑与企业发展战略密切相关的研发中心及其它部门，表现出一些随意性和盲目性。薪酬设计中没有坚持战略导向原则，没有将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。比如公司领导很注重新产品的开发，坚持产品差异化战略，但没有意识到新产品开发主要依靠知识型员工的努力和投入，而知识型员工的薪酬分配必须跟上，必须对其能力和绩效给予正确的评价，并鼓励其提高能力和知识水平，已形成公司的核心竞争力。

2 薪酬设计的程序不够科学。科学设计薪酬，一要坚持公平原则，二是要坚持员工参与原则，因为这不仅仅是管理层的事情，设计的科学与否关系到员工的切身利益，关系到企业的发展大计。而SD公司在进行薪酬设计的过程中，注意到了薪酬管理中公平性的问题。但只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。另外就是在薪酬框架选择及设计上没有让员工参与，只是个别领导说了算，员工只能被动的接受，让员工普遍感受到的是“长官意识”，使对公司的认同感降低，并且严重削弱了薪酬的激励功能。

3 忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。SD公司在薪酬管理中，只进行“外在薪酬”的改革和完善，忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。因此在薪酬制度改革不彻底和不够科学全面的情况下，就出现了员工不满和前后两次频频跳槽的情况。原因很明显，部分员工在工资、奖金、福利等“外在薪酬”没有得到满足的同时，从工作本身也没有得到满足，特别是知识型和技术型员工。

4 能力和绩效评价方法陈旧。SD公司没有科学的对员工能力和绩效考核评价的方法体系和流程，所以，实行的技能工资不是依据员工的能力和知识水平，而是依据工龄和资历而评定的技能职称等级;而绩效考核也只是走走形式，不注重过程，等级处于“轮流坐庄”的情况。能力评价和绩效考核不能有效地传递公司战略意图，也就很难发挥其应有的作用。

5 员工的薪酬晋升途径单一。SD公司在这方面存在与大部分中小企业同样的问题。除生产部和销售部外，公司在对员工相对价值的定位上，以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高一层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源，并获得较高的报酬。因此，公司内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。单一的管理岗位通道，必然会使公司高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型知识型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，或者升迁无望时就会“人在曹营，心在汉”寻机跳槽，无法安心科研技术领域的经验积累和能力提升，不利于企业的长远可持续发展。