1 职能边缘化――职能的选择性执行效应

部门的职能数量过少，导致职能分散，带来部门边界过多的现象相对应，部门职能设置过多，也会引发职能设计的另一种现象，即部门职能被“边缘化”。

一个部门的职能过多，则会引发一些职能在履行过程中被忽视、被边缘化，而被边缘化的职能往往是“软性的”——即是一些完成难度大、周期长、对组织具有长期潜在作用的职能。

如财务部门中“财务管理”职能与“会计管理”职能中，财务管理职能容易被边缘化；人力资源部门中“人力资源规划”等职能与“人事事务管理”的职能中，前者容易被边缘化；对于生产制造型企业，则容易以生产、装配为主，而使产品的销售、交付职能边缘化。

因此在进行组织设计时，根据企业发展战略，确定支持企业发展的关键职能，并在确定关键职能的组织机构时，考虑职能的重要性与不被边缘化，来进行机构职能设置。对组织的关键职能设置方面，有时需要考虑一个机构有少数的关键职能，避免过多后带来的边缘化效应。

如对于外向型发展的集团企业的经营与销售、生产与装配两项关键职能，在确定集团、分子公司的主要职能时，集团可以侧重经营，分子公司侧重生产，以避免两项职能都归属于分子公司时被边缘化。

实际工作中，管理人员也往往容易选择先完成事务性的工作，而忽视真正的管理职能的工作。如“战略规划管理”职能与“经营计划管理”职能，容易倾向于短期经营计划的完成，忽视长远的战略规划。

另外的相关现象是，管理人员容易追求先进与显性的职能，忽略基础的不容易出业绩的职能。使基础性职能被边缘化，不能保持职能的连续性，造成先进职能履行中缺乏基础职能的支撑，导致空中楼阁的现象。

职能的边缘化效应，如同绩效考核，考核指标过多，则容易导致被考核者首先选择完成易完成的指标。

2 职能的使命与方向——职能设计的一致性效应

组织设计中的一个常见现象是：很多部门内部各项职能没有一致的使命，部门内部二级机构由不同使命与专业的部门组合在一起，是一种没有紧密关联的物理组合的关系。

造成这种现象的原因如部门定位不准确，导致机构设置不清，职能不清，方向不清，也导致部门发展不能长久。

实际存在由于管理人员职位的变动，其管理的部门或职能也随之变动，导致部门设置不合理；同时也存在因人设职，基于个人能力来决定职能分工等现象。

因此，在组织设计与变革时，对部门的职能使命进行分析非常重要，这是部门长远发展建设的基础和方向。

3 职能的更新与提升――职能设计的时效效应

在进行组织职能设计过程中，经常需要考虑如何改进现有职能，职能的改进不仅要考虑在本企业的不合理之处，还有紧密结合外界的发展，引进新的职能设置方式；使职能设计讲求时效，体现出职能的发展变化。

如传统的技术改造职能，往往由总工程师负责，归属于技术部门的职能领域，在现代的技术改造职能管理模式中，不仅是强调技术性职能，还有经营性职能。因此，技改职能的内涵要求的提升带来职能设置的变化，技改职能也可以归属于经营管理部门。

再如，财务与销售管理中的信用管理职能，是对于应收帐款等职能管理的提升与更新。

另外的相关现象是，企业急于引进与建立外界先进的职能管理体系，职能规划不切实际，有些超前，没有将所需的基础工作做好，以致过犹不及。因此，引进新的职能之前，需要对现有的职能基础与实施条件进行必要的论证。

职能发展不仅影响组织机构的设置方式，还会影响部门业务的管理模式，如PMC管理职能对传统的生产管理模式的更新。

4 共性职能的划分——职能设计的条块效应

在进行职能分类的过程中，有一种现象就是职能的条块划分，尤其在职能内容较多的大企业中。

所谓职能的条块管理的“块”式管理，即某些职能按其发挥的功能来划分，涉及到各个部门都有此项职能，可以归属于相应的各应用部门；此类职能如档案管理、统计管理、制度建设、资产管理等。

 “条”式管理，指可以成立专门的机构（或建立专项管理职能），来对各个部门的此项共性职能进行管理，如企业管理部门或综合管理部门。

在共有职能的条块管理过程中容易出现的效应是，“块”强“条”弱，或反之：即“条“比较强的，如人力资源管理职能，容易出现成为人力资源部门的工作，忽略了其他部门作为块式部门的人力资源管理职能；而“块”比较强的，即职能的条式管理部门在履行职能时，往往不能深入渗透，难以发挥综合管理的作用。

对于共性职能，需要考虑职能划分是按功能，还是按专业，是否需要设立专门机构？或者要对条式管理部门与块式管理部门进行很好地职能分割，使共性职能的管理由统筹管理到具体化、深化管理能够结合到位。

比如“资产管理”，可以在财务部门设置一项职能来管理，主要是对资产的帐务以及资产实物的盘点清查、折旧政策等管理。而企业实际资产门类较多，各项资产的属性也各不相同，对于资产实物的具体管理一般由资产所属部门进行管理，主要负责资产的使用维护等。如果设置专门的资产管理部门，则需要明确财务部门、资产管理部门与资产实物所属部门对资产管理职能的分工，如资产的内部调整调用、资产使用效益分析、风险资产管理、资产处置等职能的分工。