丰田：再度改变世界的引擎

发布日期：2018-08-24 来源：

张富士夫如何让庞大的丰田，在现今变化多端的消费需求和愈演愈烈的价格战中变得更加高速灵活开放，从而造就汽车工业史上最咄咄逼人的海外扩张.
        如果你要弄清当今汽车业的核心谜题之一，不妨看一下这两辆轿车在美国市场上发生的故事：福特的“金牛星”(Taurus)和丰田的“佳美”(Camry)：两者都非令人目眩的豪华车，而是主流的中档车，在美国市场上也都是畅销车。但当你开始谈论利润时，相对“佳美”，“金牛星”则要颠簸着让路了——福特得向购车者提供大约13%的折扣以及汽车贷款等诱惑条件，在扣除掉经销商的利润后，福特甚至赚不了钱；而从“佳美”身上，据估计丰田每辆能赚1500美元（已扣除掉经销商的利润）。
        这使得丰田打破了日本大公司只盲目追求市场份额而不注重盈利的诅咒。现在，丰田8%的营运利润率（在1993年这个数字是2%）让底特律的三大汽车制造商汗颜。即使受到日元升值的影响，丰田2003年的利润预计（丰田财政年度3月结束，5月公布业绩）仍将是创纪录地超过1万亿日元，是1999年的两倍，也是日本企业中第一个利润超过1万亿日元的，丰田由此成为过去10年中这个星球上盈利能力最强的汽车生产商。这样的成绩单使得丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。
        在全球范围内，丰田在2003年已取代福特成为第二大汽车生产商。2003年，福特销售了672万辆车，与2002年相比下跌3.6%；通用汽车销售了860万辆，与2002年相比下跌0.3%。而丰田则预计能销售678万辆。
        丰田的下一个目标是通用汽车——在2010年把现有10%的市场份额扩大到15%，取代现拥有15%市场份额的通用汽车，成为世界第一大汽车制造商。
        没有人会轻视丰田称霸全球的雄心。
        记得当年日本厂商开始征服世界是什么时候吗？那时美国的企业界普遍担心，每一个日本企业可能都会像丰田那样咄咄逼人、高效生产以及管理得当。结果呢？堪称商业史上的一场大崩溃表明，大多数的日本企业都偏爱高负债经营、效率低下以及盲目多元化。如今，在日经指数达到高峰13年后，日本企业界仍在为避免陷入永久性挣衰退而苦苦挣扎。
        但汽车业是个例外。日本汽车企业已征服了世界。他们当中，又数拥有着统领全球汽车业所需的庞大规模、健康的财务状况以及卓越的生产方式的丰田，最令对手羡慕，也最为恐惧——底特律三大厂的高层在讨论首要对手时，已不再提彼此的名字了，一些人则把丰田的年报放在自己的公文包里。
        这便是谜题所在：在美国汽车市场上，如果像丰田这样的海外汽车厂商能生产出比日本市场更多的汽车，雇佣美国工人和零配件供应商，并在美国市场销售赚取高利润，为什么福特和通用汽车做不到呢？
        对这种局面，通常的解释是，与底特律的三大相比，丰田可能向美国的工人们付了较低的工资和福利。但事实上，丰田员工的薪酬福利与三大的员工在整体上差不多，它海外成功扩张的真正原因则是凭更高效的制造体系、更好的劳资关系、与零配件供应商的协调行动以及多年积累的高质量的声誉。
        当然，丰田并不是在每一个领域都独占鳌头——通用汽车的规模比它要大；日产在美国市场的盈利能力也比它强；日产和本田也有非常灵活的生产线。
        在很多方面，它看起来也并不像是商业世界的领导者——它从不忌惮模仿对手：2003年初上市的“Wish”微型面包车模仿了本田的“Stream”；“Voxy”和“Noah”货车模仿了本田的“Step”；“Vitz”紧凑型轿车模仿的是本田的“飞度”。被认为是汽车制造商中最保守的丰田，也很少扮演先锋的角色——底特律的三大向墨西哥和中国这样的低劳动力成本国家转移生产的做法，丰田在很长时间内都持观望态度。
        它不像日产那样全力拼成本控制，也不像福特和戴-克那样热衷收购，但它也从未经历过曾困扰这些公司多年的那些磨难。一旦决定转向，在大多数情况下，它都会比对手们做得更好——当日产说要在重组过程中削减20%的成本时，丰田设定的目标是30%，它轻松实现了这一目标。
        成功是失败之母
        眼下，领导丰田在全球汽车市场攻城拔寨的，是现年67岁的丰田总裁张富士夫。
        事实上，与出言直率、为媒体所热爱的前任总裁奥田硕相反，生性温和、经常面带笑容的张富士夫并不愿意让外界知晓丰田的雄心。自其1999年4月出任丰田总裁以来，他一直在小心翼翼地躲避媒体的聚光灯，也不愿意向外界宣讲丰田的战略——刚上任之际，他便宣布，丰田再也不会公布中期的商业计划了。现在，他则抱怨员工把丰田要超越通用汽车的目标透露给媒体。但他对设立这一目标并不后悔。“当你实现一个目标时，你又会盯着下一个目标。”
        他并没有明确的退休计划——也无需如此。不过，他私下里表示，自己更愿意穿工厂的制服，而不愿意穿西装。
        不难理解——与丰田历任的众多高层相似，张富士夫也拥有着丰富的工厂管理经验。在丰田的生产管理部，他一呆就是15年，在著名的“丰田精益生产方式”的发明者大野耐一手下工作，负责把“精益生产方式”推广到各子公司和相关公司，其管理才能引起丰田高层的注意。当1985年丰田宣布要在美国和加拿大建设两个汽车厂时，张富士夫被抽调负责筹建工作。
        在张富士夫看来，丰田的全球化也就是在这之后开始的，即1987年，那一年他来到美国，负责在肯塔基州筹建和管理丰田在海外的第一家全资汽车厂。
        这一次，丰田仍然跟在别人后面——在日本的汽车厂商中，丰田是最后一个在美国建厂的。这反映了它的极端保守主义——有时，在丰田要达成一个重要决定，将花费数年的时间，以至于业界讽刺说，“他们甚至在过一座石桥前都要试验一下。”
        对丰田来说，到美国设厂实属不得已之举。一方面，由于日美贸易摩擦的愈演愈烈，丰田如不在美国设厂，将面临高额的进口关税惩罚以及配额限制，政治压力非常大，最有代表性的威胁是美国原财政部长康纳利所言：“让那些丰田车在码头上生锈吧。”另一方面，本田和日产在1980年代初便已在美国设厂，并对丰田在美国市场的领先地位造成威胁——在1985年，本田在美国市场的销售甚至一度超过丰田。
        对底特律来说，这的确是一个坏消息。在全球范围内，那时丰田的规模是福特的一半，以及通用汽车的1/3。但在丰田的内部人士看来，通用汽车和福特已是“卧床的病人”，通过在美国设厂，它要在底特律三大的后院发动突袭。而在目睹了丰田在1960和1970年代的疯狂扩张后，美国汽车制造商已不敢轻视丰田。
        1988年，张富士夫出任丰田美国公司总裁，承担起开拓美国市场的重任。在此前与通用汽车合资生产小轿车的过程中，丰田虽已有了和美国工人以及零部件供应商打交道的经验，但要将“精益生产方式”有机移植到美国，仍不是一个轻松的任务。一个困难便是美国的零部件供应商较难适应日本的质量标准，要让已高度工会化的美国工人拥有日本产业工人般的成本控制意识，也非易事。
        更重要的，汽车生意并不仅仅是“准时化”(Just in time)，丰田还得学会美国式的思考方式。张富士夫发现，美国管理人员通常总是站在员工身后，观看员工如何工作，直到做完之后再指出或纠正不对之处，而日本人在发现问题时就会指出。张富士夫问美国管理人员，为何不在当时进行纠正？美国人告诉他说，这些人在各自的岗位上都是专业人员，不能从背后盯着，还指手画脚。这让张富士夫意识到，美国人对自己从事的工作有一种自豪感，应当尊重他们的这种自豪感和专业技能，而日本的方法只能适用于通才，而不适合专业人才。对美国的专业人才必须按照美国文化来管理。在北美的日本汽车制造商中，张富士夫还是第一个意识到需关注少数群体利益的领导者——丰田率先在肯塔基的工厂里雇佣美籍黑人，占到员工总数的13%。
        现在回想起来，张富士夫认为，丰田对陌生市场的适应性要强于对手。这点得到了美国观察人士的赞同。在1990年出版的《改变世界的机器》一书中，麻省剑桥精益企业研究中心主任吉姆?沃麦克对丰田在美国移植的生产方式大加赞扬，并预言，如果张富士夫的努力最终成功，他将是继当年重振通用汽车的经营管理大师阿尔弗雷德?斯隆之后，最伟大的大型跨国公司管理先驱。
        好事多磨。直到1994年张富士夫被调回日本总部负责涉外、公关和通信业务时，战战兢兢的底特律对手们并没有看到丰田再创奇迹。
        这在很大程度上是由于日本经济在1990年代初陷入衰退，而日元的大幅升值也对当时依靠出口导向战略的丰田造成很大冲击。在日本本土市场，丰田在1987年达到巅峰的43.2%后，到1993年，已跌破丰田高层认为至关重要的40%的警戒线，下滑至39.2%。在美国，它的汽车厂也仍处于亏损状态，市场份额由1991年的8.2%跌至1995年的7.2%。美国舆论一致的论调是，在过去战无不胜的丰田这次迷失了方向。
        这种局面的形成，也有一些是丰田管理层的过失——由于极度成功而带来的傲慢。他们认为消费者会买丰田所提供的一切东西，而并没有意识到消费者的需求在变化：在日本市场，丰田错失了由年轻人的需求推动的SUV热潮，而让把握住这一机会的本田由不起眼的玩家变为强有力的对手；在美国市场，它也没有把握住市场由轿车向利润丰厚的微型面包车以及轻卡的转变，其轻卡车型更是因车身不够大以及动力性能不足而遭难堪的失败。
        当时有猜测说，丰田误读美国市场是为了避免在日美贸易战中被政客抓住把柄的故意之举。“根本不是这样，这就是产品规划的失败。”张富士夫回忆说。
        这正是问题的症结所在：在美国市场，丰田一心想造廉价车，因为这样的车很容易生产，在质量上的风险也低。但事实证明，这样的车也最难赚钱——日元的升值使得从日本进口零部件的价格大幅上涨，加之当时的车型研发也大多放在日本，研发的成本也更加高昂。
        还有丰田的大企业病。在铃木汽车，只需5分钟就可以把管理层的决定传达到整个公司；在丰田，则需数周。丰田对中国和印度这样的新兴市场投资建厂的保守态度，也给了美国汽车厂商一个机会。　　

        美国，美国
        对丰田来说，出路就是加速国际化。进一步说，则是加速美国化。
        美国这一世界最大、利润最高的汽车市场对丰田的重要性不言而喻，它的美国战略已成为其生命线。1990年代初，丰田的全球化战略是多路推进的：在日本市场实现稳步增长，在美国略有盈利，在欧洲有钱可赚，在东南亚独占鳌头。然而到1990年代中期，情形却发生了戏剧性的变化：日本国内已成为令人难以置信的日益萎缩的市场；征服欧洲虽然并非不可能，但实现这一梦想的时间已被大大推迟；它在东南亚的生意已经停顿。剩下的只有美国这个依然保持销售旺盛的市场了。
        同时，丰田在美国造更多的车，除了能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地区性的贸易壁垒，还能在日元坚挺时依赖其因以美元计价而更加便宜的零部件和原材料网络，有效规避汇率政策变化带来的经营风险。
        但日本市场40%的底线也不能丢。这不仅仅是士气的问题。一方面，丰田必须每年在日本造300万辆车才能支撑它的供应商网络，并保证劳动力的满负荷，但由于丰田不断将生产转向海外，丰田在日本的产量持续下降，已接近300万辆的底线。另一方面，只有国内市场表现强劲，才能为丰田的海外扩张提供强有力的支撑。
        这真是一个两难选择，但丰田已经没有回头路可走。在1995年出任总裁的奥田硕的领导下，丰田在收复日本市场失地的同时，也开始了对美国市场的第二轮进攻。这一反弹对于底特律来说是一场新噩梦的开始，也构成了汽车工业史上可能最为咄咄逼人的海外扩张。
        幸运的是，丰田当时有着近300亿美元的雄厚现金储备。到2000年前，丰田投入了135亿美元用于全球扩张。在北美，丰田将五家汽车厂的产能提高了一倍，更多地在美国采购零部件，并全速扩张产品线。在肯塔基州乔治敦的工厂推出了售价近3万美元的Avalon轿车，重新设计的“佳美”也开始向中档车转变，推出了带V6发动机的新品，取代丰田“雅阁”成为美国最畅销车。而Sienna微型面包车则是日本汽车商第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。从1999年开始，丰田在印第安纳的工厂开始生产驾驶室更为宽敞、动力性能更为强劲的T100皮卡。新改进的凌志豪华车，也开始迅速抢占卡迪拉克的市场份额。
        奥田硕认为，“产品开发是丰田重新树起战胜他人的宏大战略的一个重要方面。”为此，丰田几乎动用了产品开发的人力极限，斥巨资研发使用零部件更少、比现有成本还低1／3的发动机。在1997年，丰田还革命性地研发出了以电瓶和汽油为混合动力的轿车Prius。
        在日本市场，丰田志在重新获得40%以上的市场份额。它推出“霸道”与三菱的“帕杰罗”竞争，“Ipsum”微型面包车与本田的“奥德赛”竞争，其推出新车型的数量几乎是日产的二倍。为了让这些新车型能够迅速开出展厅，丰田提高了经销商的激励政策。为了确保丰田汽车再也不会被打个措手不及，秉信“速度是至关重要”的奥田硕不断地督促工程师提高将概念车变成实物的速度。为了加快速度，丰田的工程师们先集中精力于汽车底部的开发——包括动力传动系统和底盘，而且只制作一辆样车，而不是两辆，确保设计和生产工程师在开发早期就相互配合以节约时间。结果，丰田过去27个月的标准产品开发周期被缩短至18个月甚至14个月。
        如果所有这些还不够的话，丰田还想尝试一下多元化，让非汽车的销售收入增加10%——收入差不多会达到100亿美元。丰田公司的预制房屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。它还大力打入游艇业务，并涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激烈竞争，这看起来风险很大。但奥田硕认为，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果汽车行业也是如此，他想让丰田公司早有准备。
        当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏的丰田在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。作为丰田自1967年以来的第一位非丰田家族出身的总裁，好斗的奥田硕发誓要对此进行改变。秉信“只有年轻人才有创造力”的他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，并力主提拔一大批在1980年代繁荣时期受雇而事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。许多年纪较大的经理的好听头衔都被取消，并委以较小责任以便为较年轻的经理们让位。他也致力于根除“根回”（指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来）的决策方式——事情的决策必须在涉及到的人全都认可了才能去做，重要的决定需要很长时间才能做出，让丰田的文化“年轻，动力十足”。
        奥田硕的变革获得了回报。丰田的产品线得到强有力的扩充，在产能上也加入“500万俱乐部”，在日本和美国的市场份额都开始上升。但他一些过于激进不顾及传统的做法也引起了丰田家族的不安。比如，他们认为股票期权方式的广泛使用会削弱丰田家族的权威。舆论认为，这直接导致了奥田硕在1999年4月把总裁的职位提前让给张富士夫，出任董事长——此前舆论一致认为他至少要干到2000年后才让位。而丰田家族紧密助手的张富士夫的接任，则被视为丰田家族对丰田控制力的加强——在典型的日本公司，总裁的功能相当于CEO，董事长的职位更多是仪式性的。
        “如果能有一件事我感到真正骄傲的，就是把‘我们需要改变’这个信息传递给丰田上下，我们也的确改变了。”奥田硕董事长回忆说。
        狭窄河道里的超级坦克
        性情温和的张富士夫被舆论认为会在丰田推动渐进式改革，但市场环境的改变使得张富士夫不得不快马加鞭，以应对越来越大的挑战：经过20年的模仿和改进，欧美的竞争对手在高效生产方式方面与丰田的差距正在缩小；日本国内市场需求多年来仍难以提振，与此同时，日产公司东山再起，本田急起直追，日本市场的激烈竞争给丰田带来了非同寻常的压力；它在欧洲市场的情况虽然好于日产和本田，但仍处于亏损状态；美国市场的价格战开始愈演愈烈。还有新一轮的日元升值带来的冲击。
        张富士夫认为，要应对这些挑战，丰田“在每一个领域都得改进”。这对于拥有超过20万员工、利润过万亿日元的丰田来说，无异于在一条狭窄的河道里行驶超级坦克。
        从远处看，丰田看起来行动笨拙；但近看，丰田是以相对快的速度涉水的。其动力就是丰田创始人丰田喜一郎在1930年所首倡的丰田主义：在开始时就得精益灵活。
        虽然它的制造体系早已成为全球汽车商争相效仿的样板，但张富士夫仍在寻求提高生产效率的办法:“全球车身生产线”(Global body line)。该系统最大限度地利用了常用的工具，减少了生产步骤，具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。这套系统也已经在美国肯塔基的工厂安装，并且正在世界各地的丰田工厂铺开。
        张富士夫还欲让丰田像耐克造鞋那样来生产汽车——鞋底在某一国家制造，鞋面由邻近国家制造，再由第三国将其缝制在一起。丰田将其称为“国际多目的汽车计划”(International Multipurpose Vehicle Project)，据估计能使造车成本降低25%。在这个新的网络中，从印度尼西亚到阿根廷的工厂都将既满足当地市场的本土化需要也可迅速地改变生产以满足任何世界市场需求新热点。
        眼下，丰田正在亚洲这样的新兴市场推行这一计划：丰田将使它在泰国的工厂规模扩大，拥有生产20万辆皮卡和SUV的能力，其中的一半将用来出口到80多个国家，包括日本。泰国将成为丰田这一皮卡车型在全球的惟一生产基地，它的所有的零部件都将在泰国、印尼以及菲律宾、马亚西亚、越南和印度等低劳动力成本国家制造，甚至新加坡也扮演了一个角色：市场推广和零部件的枢纽。它将取代的是丰田在日本的皮卡生产线，而亚洲国家降低进口关税壁垒的趋势将有助于丰田这一计划的实现。
        通用汽车和福特早于丰田采用类似的计划。但是他们的零部件供应商很少像丰田那样，在产品设计的初期阶段就参与进来；他们的车厂也只生产老车型，而非丰田那样生产新上市的车型。
        张富士夫认为，高效的生产并不足以保证利润，丰田得重新考虑成本。在奥田硕时代，丰田就已经开始大幅削减成本，张富士夫不想停止这一工作。结果就是CCC21（21世纪成本竞争构造）计划的出现。这是一个大规模内部重组的代号，目标是在2005年之前削减成本80亿美元。为此，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%，这意味着丰田的供应商和员工都要共同努力来降低成本。
        这便是丰田的成本控制与对手们那种大刀阔斧地裁员关闭工厂的重组的关键区别，它主要借力于与供应商交叉持股形成的“企业联盟”(Keiretsu)