企业遇到“鲁智深”式员工怎么办？

在金融危机中，美国国际集团（AIG）在拿了政府1720亿美元救助款后，又向公司金融产品部门的高管支付超过1.65亿美元的奖金。据称不这样做就无法吸引和留住最优秀的人才，因为尽管他们的“出色表现”导致了金融危机的发生，但是要想尽快摆脱危机还要依靠这些精英。如此说来，这些精英颇像我国《水浒传》中鲁智深，AIG要想走出“奖金门”的阴影，必须解决好正确对待鲁智深式精英的问题，企业家在日常管理中碰到类似的尴尬是也是一样。

　　鲁智深式精英的特征　　

在实践中，每个企业都存在个别比较难管的员工，也就是通常意义上所谓的“害群之马”、“刺头”、“问题员工”等等。这就与鲁智深在五台山文殊院当和尚的那一段的表现比较相似，不过鲁智深式的精英似乎比他们要高一个层次，作用更大，驾驭不好危害也更大。当然，现代企业中鲁智深式的精英不会杀人放火，他们具有如下一些特点：　　

他们有相当的后台资源。鲁智深上五台山当和尚，文殊院的僧众本不想接纳他，但是寺内智真长老驳不开赵员外的面子。原来赵员外是文殊院的施主，祖上曾舍钱在寺里，而且寺里曾答应为赵员外剃度一僧在寺里，已买下一道五花度牒。也就是说，赵员外是文殊院的一个最大的赞助商，智真长老当然不会因为这事断了寺内的香火钱。况且这次是赵员外亲自把鲁智深带上山，带来了厚礼，大小职事僧人各有一份。而且智真长老看出来鲁智深“虽然时下凶顽，命中驳杂，久后却得清净。证果非凡，汝等皆不及他”，所以他力排众议，坚持为鲁智深剃度。这和企业碰到的情况是一样的，有后台资源的员工即使看上去是“刺头”也不能怠慢，因为这种特殊的后台资源对于企业来说可能是不可或缺的。尤其是在特定时期，鲁智深式的精英所掌握的客户或者技术资源成为企业的关键生存资源，对他们更不能舍弃。　　

他们是企业当前麻烦的制造者。企业提供的岗位对于鲁智深式的精英来说固然很重要，但是且不说他们的能力，主要是他们的心态不正常。他们往往天不怕，地不怕；大事想做一时还做不了，小事不想做也不愿意做；认为出了错误，后台能帮忙搞定。鲁智深正是如此，他是为了躲避官军的通缉追杀到五台山的，在情急的情况下出家当和尚对他来说是一个比较妥当的安排。但是他守不住寺庙的清规，酗酒吃狗肉，最后把半山亭子、山门下金刚都打坏了。尽管鲁智深惹了麻烦，但是文殊院的老板智真长老并不着急：“打坏了金刚，请他的施主赵员外来塑新的；倒了亭子，也要他修盖。”当鲁智深被当作包袱推荐给大相国寺的老板后，他还是惹出了麻烦，只不过这次是“义”字“衍生”出来的。对于一个出家人来说，因江湖上的“义”字而引发的事件当然属“衍生物”，与银行为“利”而衍生金融产品一样难以把握。　　

他们的合法身份能够免受法律责难。研究者发现，《水浒传》的作者实际上是把鲁智深当作“圣人”来写的，虽然他也杀人放火，但都事出有因，不是为朋友两肋插刀就是替天行道。比如拳打镇关西，令人拍手称快。在108条好汉中，鲁智深是反对宋江走“招安”路线的，因为他的身份不需要被招安。与李逵这类粗人比起来，他为人比较聪明，有慧根，所以最后能够成佛。在企业中，鲁智深式的精英虽然背后有可以倚仗的资源，但是他们并非仅仅依赖这一点，他们中的大部分人的能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信。他们可以走遍天涯，到处能够找到“饭碗”。尽管他们能够获得很高的利益，但是也是事先约定的；即使因制造麻烦而受到道义谴责，但是在法律上难以阻止。况且他们还没有像鲁智深那样杀人放火，更不需要招安。　　

“解铃还须系铃人”　　

一般说来，接纳鲁智深式的精英是企业家有魄力，公司有吸引力的表现。鲁智深式的精英的加盟往往能够使企业出现一定的起色。然而这种加盟是一把双刃剑，同时有可能“祸起萧墙”。尽管在经营环境有利时，其破坏性的一面可以被原谅；但是在经营环境恶化时，他们难以避免地会成为“千夫所指”。这就需要管理者善于扬长避短，在有所隐忍的同时注意将潜在的问题控制在适当的范围内。　　

对于鲁智深式的精英要敢于严格要求，决不能因为他们而使制度形同虚设。鲁智深当和尚在文殊院的僧众看来很搞笑，智真长老也知道他很难驾驭，但是依然严格按照程序为他剃度，并没有马虎从事。当净发人将鲁智深的长发剃去，却待剃胡须时，鲁智深请求给他留下这些儿。智真长老并没有直接驳他，而是在法座上喝叫大众听偈：“寸草不留，六根清净；与汝剃除，免得争竞。”念罢才大喝一声“尽皆剃去！”这对于鲁智深来说，无疑是一次心灵上的震撼。当鲁智深第一次酗酒闹事时，智真长老依然向他重申了寺院清规，责问他“如何这般行为！”使得鲁智深竟一连三四个月不敢出寺门去。在企业管理中也是一样，当鲁智深式的精英以自己的优势犯错误时时，管理者应当强调制度意识，要给予严厉地批评，否则不足于服众。如果听任他们参与或者策划显具危害性而不计后果的交易，严重损害内部制度和外部声誉，就难免会给企业带来不可估量的损失。　　

当鲁智深式的精英惹下麻烦时不可情绪化，在守住底线时灵活处置。鲁智深式的精英在企业管理中捅了漏子，往往容易引起众怒，最痛快的办法是将他们赶出“山门”。但是这样势必引起企业隐性资源的丧失，况且有时候“解铃还须系铃人”。这正如AIG在陷入“奖金门”后高层所声言的那样，靠施压收回“花红”可能会吓跑这些真正了解相关业务，以及正在负责善后金融衍生产品部的专业员工，“结果可能会非常糟”。因此，在处理这些人时需要保持理性。比如用制度隔离核心层员工，使其无法干扰正常的经营管理。或者给他们找个闲职，既能发挥他们的特长，又不使资源流失。在鲁智深第二次酗酒闹事时，智真长老正是这样做的，将其推荐出去即算作对鲁智深做了组织处理，又取得了施主赵员外的谅解。　　

与鲁智深式的精英保持一定的距离，在发挥他们作用的同时“未雨绸缪”。鲁智深式的精英具有“功臣”与“千夫所指”的两面性，哪一面的特征更突出一些，取决于经营环境的变化，因此不能将他们和“害群之马”划等号，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和鼓励，但是要适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；对于他们存在的问题也不能视而不见，只不过需要通过个别谈话等较容易接受的方式进行，避免产生新的麻烦。在必须给与“关照”的情况下，要与他们保持一定的距离：否则当潜伏的问题曝光时，不仅有损于企业家自己的形象，而且将在整体上让外界产生无可救药的印象。如果把握不好其间的尺度，也就背离了使用鲁智深式的精英的初衷。　　

关键在于正气要压住邪气　　

无可否认，企业家在启用鲁智深式的精英时，是很难求全责备的，其中也包含着对某种瑕疵姑息的成份。因为企业家不是道学先生，为了完成企业盈利的目标，当然懂得“水至清则无鱼”的道理。但是接纳他们绝不是为了藏污纳垢，也不是因为看中了他们的另类手段而要利用其杀人越货，而是一种包容。更重要的是，企业家要充满自信，在发挥他们作用的时候能够以正气压住邪气。　　

使用鲁智深式的精英，出发点应当是用其所长中向善的一面。管理中有一个常识，叫做没有不好的员工只有不好的管理。这是因为，员工的长处与短处都有向善与向恶的两面性，向善的一面得到弘扬，短处也有益处，否则就相反，对于鲁智深式的精英也是一样。历史上有不少这样的案例，同样是一个人，“植于江南则为橘，植于江北则为枳”。司马光曾经以民部尚书裴矩为例，评价李世民善于用人：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也；君恶闻其过，则忠化为佞，君乐闻直言，则佞化为忠。”智真长老接纳鲁智深，也是真心想“教他念经诵咒，办道参禅”，使他皈依佛主。鲁智深惹祸时之所以原谅他，是认定他“虽是如今眼下有些罗噪，后来却成得正果。”把他推荐到提供大相国寺当职事僧，虽然有推卸包袱之嫌，但是从他在推荐信上的恳切态度来看，确实是在为他提供一个改正错误的机会。鲁智深最终成佛，可以看作是智真长老点化的结果。　　

使用鲁智深式的精英虽然有利益权衡的成分，但是企业家自己在利益的纷争中要行端坐正。智真长老是一个当世活佛，威望极高。他看施主赵员外的面子容纳鲁智深，但是他并没有将从赵员外那里得到的“赞助”装进自己的口袋。对于鲁智深在五台山上造成的损失，毫不讲情面地要求赵员外全额赔偿。所以，当他对鲁智深不守清规暂且原谅时，尽管一些骨干意见很大，指责他“好个没分晓的长老”，甚至有人去柜中取了衣钵要走，也无法动摇智真长老的地位，文殊院依然香火不绝。在企业管理中，企业家本人因为对鲁智深式的精英的包容而受到牵连，那往往是因为企业遇到的麻烦并非完全是鲁智深式的精英所致，管理者借用鲁智深式的精英为个人牟利，同时也伤害了相关主体的利益，那就不能完全把责任推给别人。　　

使用鲁智深式的精英对企业家来说也是一种挑战，能否在挑战中控制局面取决于在变故面前是否正气凛然。鲁智深式的精英有时候也会像“刺头”一样难管，尽管这与他们的性格有关，并非存心捣乱，但是有是也会引起轩然大波。这就需要企业家在关键时候站出来，正气凛然地处置变故，防止局面失控。管理者只有一身正气，才能慑服鲁智深式的精英。有意思的是，鲁智深虽然心地刚直，时下凶顽，但是每每在智真长老出现时都要收敛起来，竟要求“长老与洒家做主”，显示出其人性的另一面。智真长老也不是光知道和稀泥，而是一针见血地指出问题的严重性，显示正义的感召力。对于鲁智深式的精英们也是一样，企业家只要能做到正气压住邪气，就能在团队中兴利除弊。至于此后他们能否因此“修成正果”，那取决于他们自己的选择。