“汽车恐龙”遭遇的管理瓶颈

对于汽车业中正在蔓延的危机来说，除了整个经济形势是罪魁祸首外，也许大型跨国企业的公司治理也出了问题。

        当企业随着生产规模逐步扩大时，对其管理能力也提出了考验。能否对一个变化莫测的区域市场及时作出调整？如何让最高决策在层层传达中不被扭曲？这都成为超大型汽车跨国公司所要面对的问题。

        “比如对于北美市场的快速变化，几乎所有汽车企业作出反应之前，浪就到了头顶。”波士顿咨询公司大中华区董事总经理利嘉伟对《第一财经日报》表示。

“大浪”预警失灵

        利嘉伟去年3月开始就向一些大型汽车制造企业念叨市场可能存在变化。不过，即便反应最快的企业，其应变之策也在2008年9月。此时，雷曼兄弟的问题已经爆发，美国金融系统的危机从次贷演变成为全行业的资本流动性缺失。

        这一变化来势凶猛，而汽车产业作为美国实体经济中最重要一环也深受冲击。其中，2008年，美国汽车销量为1320万辆，这一数字比2007年整整少了近300万辆。根据2009年1、2月份的销量，全年汽车产量将跌破1000万辆。这是1973年石油危机以来，美国汽车行业最为低迷的时刻。

        作为2008年汽车业最具标志性的事件之一，丰田超越通用汽车，成为世界销量第一的汽车公司；而与此同时，具有讽刺意味的是，在连续71年盈利后，丰田在2008年首次亏损，亏损额36亿美元，“世界第一”的滋味很复杂。

        上述事实，让人不得不再次审视汽车产业的大企业病，一个汽车公司到底应该做多大规模；是否规模越大越好；在规模变大后，是否抗风险的能力变得更弱。

       “规模大，表面来说市场地位强，有规模优势，但到底多大是尽头。随着规模不断增大，会对管理提出极高要求。”盖世汽车网CEO陈文凯表示，决策系统变得非常复杂，高度集中和非高度集中的决策都会存在问题。

        事实上，规模始终是促进汽车管理发展的动力。1931年，在庞大规模的需求下，福特诞生了流水线式的生产方式；而1937年，斯隆则因为管理规模的不断扩大，而引入事业部制；到了上世纪70年代，丰田的精益生产方式确定了一种以销定产的模式。

        上述所有这些因规模而生的措施，最晚也是30多年前的产物，而汽车生产规模在这段时间翻了一倍。个别公司而言，以丰田为例，上世纪70年代初它年产量为200万辆，而现在增加近4倍。管理方式如果不与之匹配，会出现“船大难调头”的情况。

        危机发生之时，超大规模带来的弊端首先表现在反应速度上。由于决策链条变长，管理层从全球各个区域市场获取第一手的信息变得困难。与此同时，真正贴近市场的人很难有决策权。“大区域市场的决策，如美国市场，相关市场部门可能向上汇报五六个层级才到真正决策层。”贝恩(Bain)咨询合伙人曾伟民告诉记者，此时最佳的时机已经过去。

        “在过去20年中，汽车业管理经历的变化之一，是让整个体系变得扁平，让权力更为集中。”利嘉伟表示，这种变化是对上世纪30年代以来，传统汽车管理方式的反向运作，那时一直强调分散决策。然而，无论分散，还是集中，根本目的在于让决策变得快速而准确。

管理的瓶颈

        各种信息化的手段，让汽车公司在权力集中的情况下，能够掌握来自各方信息的原因。然而，权力集中带来的弊端显而易见，少数人决定着整个公司的生死存亡。诸如丰田在上世纪90年代开始，对于“北美第一”和“全球第一”这两个概念矢志不渝的追求，就与公司管理层的想法有着千丝万缕的联系。

        在上述概念驱动下，丰田管理层放弃了一直以来的传统，包括长期“按质定价”策略，虚抬产品定价，以博取利润；对于华而不实的高科技项目的投入，增加了生产成本，并降低其产品市场竞争力；在北美地区盲目扩充产能，并追风跟进了一些SUV生产项目。

        所有这些违背丰田一贯做法的事情，都是由丰田最高管理层作出的，他们远离市场、高高在上。

        除此之外，传统精益生产方式，虽然能够解决超大型企业生产环节的成本问题，却很难解决采购、物流、研发、销售等其他四大环节上存在的问题。部门与部门之间的横向协调，放大了公司内部的交易成本。虽然，由斯隆建立的事业部管理，降低了内部交易成本，但随着公司规模再扩大，原先化解的问题慢慢又浮现出来。

        由于生产、销售以及决策调整的匹配，使得几乎所有汽车跨国公司在面对金融危机时，都无法处理库存问题。对于现金流原本充裕的日资企业来说，库存是一个沉重的打击；对于现金流原本就捉襟见肘的美资企业来说，库存无疑是致命的。

        除库存外，超大型汽车企业表现出的另一个问题是车型系列庞大。对于研发、生产和采购都提出了极高要求。在金融危机中表现尚可的本田是一个反例。只有15个车系、22款车型的本田，成为为数不多的2008年保持盈利的车企。

        通用汽车在美国国内就有8个品牌，海外市场还有4个品牌；而丰田则有100多个车型。数量庞大的品牌与车型，不仅极大增加了零部件采购成本，也将市场的推广费用和研发投入不断推高。

        从通用汽车现在遭遇的危机来看，其当初盲目扩大规模而买进的品牌，在金融危机的阵痛时又不得不低价变卖。“品牌和平台不断扩张，随之而设立的各种部门数量也在增加，公司根据每个品牌成立的事业部门，呈现出各品牌和平台互相独立运作。”

        曾伟民表示，在一些汽车公司内部，即便高级管理层也很难对其他平台和品牌的产品进行管理，由此产生的问题是，任何一个决策，除非各部门在最高级别会议，否则都难以解决。对于瞬息万变的市场，这一管理模式显然不合时宜了。

        无论是通用汽车为了甩开丰田而大肆并购，还是丰田为全球第一而违背发展原则，危机正在蔓延，汽车业到了反思单纯规模扩大的弊病之时。“我认为领导者的首要职责就是保证公司盈利。”现任意大利菲亚特集团CEO马尔乔内的看法，代表着目前汽车界在规模导向和利润导向之间作出的选择。