值得借鉴的外国企业放权管理

　　权力是个奇妙东西，一般说来，所有人在拥有它以后，就再也不想把它让给别人，而是牢牢攥在自己手里。可另一方面，每个人又都想自己拥有一定的权力，追逐、拥有、行使一定的权力又成为激发人不断向前的动力。此外，拥有权力，不仅仅是有一定的成就感，它还可以带来实际的利益。于是，集权与放权成为一对矛盾。

　　中国人搞管理习惯于首长制，不管是公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的，其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这一问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。在这方面，发达国家的成功公司都做得很好，而且从中受益。

　　范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995年的销售额为110亿美元，收入为3.15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9倍，现在公司的收入估计为30亿美元。

　　范·弗利辛根的用人观念是，相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。这就是放权管理。

　　有了这样的观念，SHV公司大胆地进行了权力下放。放权之前，这是一个大的跨国公司，在世界各地的分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程，和执行结果都不是太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为改变这种状况，范·弗利辛根把90%的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10%的责任。

　　在分权的同时，范·弗利辛根表现出了对员工的充分信任。在他看来，让员工们独挡一面是非常重要的，员工中有非常精明强干的人，这些人有强烈的取胜心，不需要对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排。”

　　他总是充分表达他对员工的信任，有时当他收到某个部下请求帮助的信或备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，同时加上一句“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”

　　这样分权和对员工充分信任的结果是什么?那就是每个分公司都激发出了数倍于以前的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展看成自己的而不是他人的责任。每个独当一面的人都能充分发挥自己的才能和创造力，而其他人也因向往这种独当一面的机会而努力工作，争取引得注意获得机会。这就是“将能而君不御者胜”(将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得胜利)的道理。

　　联系在生活中的实际，我们不难发现，一个领导，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那下属势必就没有了办事的积极性，而领导者本人也会觉得其累无比。

　　摩根作为世界金融巨头，控制世界上最大的财团。跟钱打交道的人都有一个职业病，那就是喜欢事必躬亲。可是如果摩根，也“事必躬亲”地管理他那庞大的金融帝国，那他就真是分身乏术了。所以他采取了分权的措施，把他的亿万财产的业务，分给不同的人和部门去管理。当然，他能把权分下去的前提条件有二，第一，他已不断地用事实证明，这些人是值得信赖的。第二，他给予部下的不仅仅是信任和权力，还有随时为属下承担责任的心理准备。

　　而有了信任和为部下承担责任的准备，部下就能充分发挥自己的能动性，这种能动性在关键时刻起了重要作用。

　　美国的西南航空公司就是这样的，由于公司最高领导强调信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性在不事先请示总公司批准的情况下迅速行动。

　　1991年中部航空公司宣布停业的时候，在当天，西南航空公司的人，在没有请示总部的情况下，就已经接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。

　　直到抢占完成之后，具体行动人才对公司总经理说：“头儿，我们捣鼓了点儿事，我们想你大概有兴趣听吧。”这样的事在中国简直不可能发生，可在西南航空公司它非常自然地发生了，而且行动者毫不担心自己会因总公司会不同意受到处罚。结果是，他们使公司抢在其他公司之前抢到了肥肉。

　　当然，分权不仅仅是指给公司的职员以决定事情的权力，对于一些大的公司来说，还包括给分公司以独立的权力。

　　法国的统盛·普连德公司就是这样做的。它是一家分公司遍布全球的跨国公司，经营电子产品、家用电器、放射线和医疗器材。它经营管理的最大特点是，大的方向性的决策由总公司作，同时经营的具体措施由分公司自行决定。

　　统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给下级。

　　这样层层分权之后，每个部门都有主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起自己的责任。

　　尽管在权衡利害的过程中，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起到引导和监督作用，但分权仍是其主流，这种分权也带来了公司的巨大发展。

　　国际商用机器公司(IBM)也为百花齐放式地下放权力作出了非常成功的示范。IBM在经历了多次组织重组而没有太大效果后，采取了更为极端的方法。制造打字机的乐马公司是IBM的一个分公司，1991年的时候，IBM公司把它交给了乐马公司自己管理。

　　在能够自己决定自己的命运后，乐马公司开始变革。在短短6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60%，生产线的管理人员的自主权得到了极大的增加。形成了战略性的商业单位，过程——特别是有财务审批的过程被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。

　　结果是：在这之前一直处于衰退中的公司，在从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。

　　每个人、每个效益单元都是渴望用自己的头脑决定自己的事情的，都渴望由自己而不是别人掌握自己的命运。因此需要给他们一定程度的自由。尤其在现在，在已经进入知识经济的时代之后，更需要这样。因为知识经济时代的最大本质特征就是思想自由，只有拥有自由的思想才有高度的发明创造。因此中国的管理者必须突破过去那种权力自己独揽，下属只有服从和执行的传统，否则在激烈的竞争中，是难以立足的。

　　真正高明的管理者都是善于把决策权分给下属的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。