在近几年跟企业洽谈咨询项目时，企业总裁常常问及这么一个问题“人力资源管理的价值究竟在哪里？”是的，企业的HR们一直在做人力资源管理，做的很辛苦，HR们自己也认为做了很多工作，但是站在企业价值链中考虑，人力资源管理的真正的价值究竟在哪里呢？

    重庆伍略管理咨询顾问结合波特价值链认为有三点：

     1、知识提升创造价值；
     2、人力创造价值；
     3、人员需求满足创造价值。

  一、波特价值链：

    “价值”一词，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

      重庆伍略管理咨询顾问在开展人力资源管理咨询项目时常常首先依据“波特价值链”对公司的价值链进行梳理，分为三个层面：

    1、Core（核心业务职能）：如研发、技术、生产、销售等；
    2、Core Support（业务支持职能）：如采购、品管、设备等；
    3、Support（支持职能）：如战略运营、信息技术、人力资源、财务、审计、行政后勤等。

   二、人力资源管理价值链：

    人力资源管理是价值链中的第三个层面（Support 支持职能）中的一环。同样的，人力资源管理的核心也适用“波特价值链”。

　　1、价值创造：在人力资源管理中，价值创造指的是人才的吸纳与开发。在企业中知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。这也就是重庆伍略咨询顾问提出的第一点：知识创造提升价值。　

      如何让知识来创造价值呢？企业的战略、执行、企业良好的运营依赖的是人，更准确的说是人才，确保企业的战略得以实现，企业的运作得以良好运营，就必须确保企业需要的人才的能力与企业的要求相吻合，其次为了战略的实现进行人才的储备及开发，知识型员工的能力提升及创新。在此方面人力资源管理至少做好以下四件事：

      A、人才的招聘：所设置的岗位均有人员（假设岗位是必须的），如：岗位空缺率0%等。

      B、人才的培养：在岗人员均能附合岗位现有的要求，如：人岗匹配100%等。

      C、人才的开发：对于有发展潜力的人才，根据其素质进行适度的培养，以确保有一定的人才储备，建立健康、良好的人才梯队，如：关键岗位后备率100%等。

      D、学习型组织的建立：基于人才管理的Y理论（人才都是自律的、积极的、上进的），在组织内部创造良好的自主学习的风气，使人才能够在企业中不断学习与提升。如：人均学习提升度等。

　 　2、价值评价：建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价（即素质评价）、职业行为能力评价（即知识、技能评价）和关键业绩指标考核。　
　　个性特质（素质）评价：指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质。进行个性特质（素质）评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。例如：

    A、管理人员必须具备战略思维、系统管理、资源整合、变革创新、激励发展、合作共赢等6方面的个性特质（素质）；

    B、人力资源从业者必须具备沟通影响、服务意识、组织协调、洞察力、规划管理等5方面的个性特质（素质）；

    C、技术人员必须具备执着果断、技术洞察力、客户导向、成本导向、技术创新等5方面的个性特质（素质）；

    D、生产人员必须具备成本意识、标准化能力、流程导向、主动性与责任心、关注现场等5方面的个性特质（素质)。

    以上所述的不同职类的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在此基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定对应职类中的员工是否具备某一职务所要求的个性特质（素质）。　
　　职业行为能力（知识、技能）评价：指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力（伍略咨询顾问称为“知识、技能”及“技能矩阵”）。职业行为能力评价的前提是依据波特价值链、企业运作流程将企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力（知识、技能）标准。例如：

     A、培训序列员工必须具备如下知识、技能：培训体系建设与优化、培训规划制定、培训组织与与实施跟进、教材师资开发与管理、培训资源管理等。

     B、机台生产序列人员必须具备如下知识、技能：生产前准备、工单转换、正常生产、设备保养与维护、标准化建设与维护等。

     C、技术序列人员必须具备如下知识、技能：订单评审、质量标准制定、工艺路线制定、工单材料评估等。

      有了以上行为能力（知识、技能）标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力（知识、技能），凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。　
　　关键业绩指标考核：指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。企业根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业战略的分析，企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。在伍略顾问辅导的企业内部，通常会形成企业三级目标体系，一级目标：子公司/职能中心目标；二级目标：独立核算部门目标；三级目标：各岗位特有目标。在确定指标的基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。  通过三级目标体系将企业的关键业绩指标分解到了各个子公司/职能中心，再分解到部门，最后分解到每个员工，从而使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。　
　　3、价值分配：“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。　
　　薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。　　    

其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。重庆伍略咨询顾问建立的职位评估模型中的职位评估要素主要有三个方面：一是“知识技能”要素，主要包括工作复杂性、工作经验、专业技术知识技能、沟通协调技能、综合能力等项目；二是“工作负荷”因素，主要包括工作压力、工作时间特殊、创新与开拓、工作紧张程度等项目；三是“工作环境”因素，主要包括职业病或危险性、环境特征等项目；四是“工作责任”要素，包括职权、工作责任、看管责任、指导监督责任等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。　
　　从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

     三、人力资源管理价值：
　　1、依据企业核心价值、文化，建立人力资源管理理念及策略：企业核心价值是企业文化与经营理念的源头，而人力资源管理理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体“实践通路”。

2、与企业目标战略相结合的组织架构：任何一家企业都应建立某种形式的组织架构，并应随企业目标策略的改变而逐步调整。

3、实际需求的人力配置合理化：企业素质模型、技能矩阵建立工作就人力配置的合理化的基础性工作，模型的建立、应用、人才的评估、培养、开发以使人力资源配置合理、高绩效，不但可以降低成本，更可以员工士气，提高效率和及企业竞争力。
　　4、依工作对企业贡献度、市场薪酬调查以及绩效订定薪酬制度：以岗位价值、人员能力、工作业绩（3P）为评价依据，参考薪酬调查信息以及企业自身人力资源管理策略，制定具有市场竞争力的薪酬制度；并结合企业绩效评估制度，依绩效确定每位员工年度加薪的百分比。
　　5、核心人才规划、培育与激励：企业在定义关键岗位时必须至少满足以下四个条件之一：

     A、对企业战略有关键影响的岗位，如：企业正在筹划上市，那么操作企业上市的岗位即为关键岗位；

     B、流程运作中不可替代，掌握重要资源的岗位，如：资金管理岗位、人力资源管理岗位、信息管理岗位、核心技术岗位；

     C、短期内很难培养的岗位，如：高级技术类岗位；

     D、人才市场稀缺岗位，如：企业中生产、技术为国内稀缺的，对应的人才于人才市场中也相对稀缺，这部分岗位即为关键岗位。 

      6、依企业需求、工作需求和员工需求建立教育训练体系： “培训是送给员工的最好的礼物”，依据岗位的需要，员工发展的需要有针对性的开展各类的培训、培养、训练不但满足员工生存与发展的需求，同时也满足了企业发展的需求。

　　 7、人力资源管理系统化：人力资源(e-HR)可以将人员信息、人力资源管理工作计算机化、网络化，企业人力资源不但整合了信息，使信息准确、及时、有效，更提升了人力资源管理的效率，为人力资源的管理、分析与决策提供了强有力的后台运作支持。
　   

                     笔者为重庆伍略管理咨询公司合伙人，资深人力资源咨询顾问