论K市国税局绩效考核存在的4大问题——重庆管理咨询公司观点

K市国税局的绩效考核取得了初步成效，但是，由于行政机关多年来所形成的顽疾，行政效率低下，行政成本偏高，员工惰性难以转变，绩效文化难以建立，加之该局的绩效管理仍然停留在初期建设阶段，重结果轻过程，重考核轻管理，忽视顾客需求，忽视成本效益理念，从实际运行效果来看，该局的绩效管理仍然存在许多问题，笔者归纳主要有以下几个方面：

1 绩效管理与战略脱节

绩效管理与战略脱节突出体现在战略目标没有得到有效分解，绩效管理不能够形成对战略的有效支撑。而现代绩效管理要求组织必须建立清晰的战略，在战略的基础之上进行绩效管理，特别强调对行动过程及所产生的效果的管理，因为组织的任何目标都是根据战略来设计的，都是为了达成和实现战略服务的，目标是战略的量化过程。如前所述，新时期税务组织的战略己调整为建设公共服务型与管理现代化税务组织，H市国家税务局将四大目标列入绩效管理主要内容，侧重于税收收入任务的完成及征管流程的合法合规，这固然有这些指标容易量化的考量，但忽视了组织战略，导致目标和战略的不协调，甚至产生偏差和背离。在建设公共服务型组织方面，没有确立顾客导向，没有明确顾客需求，未将纳税人满意度列入对基层局的考核内容，即使在对个人的岗责考核中，也仅对员工提出一条比较空泛的要求而无具体考核措施。这样必然导致为纳税人服务的战略仅仅停留在口头上而没有落到实处。在建设管理现代化税务组织方面，没有将信息化建设、税收成本控制、人员素质的提升以及组织的学习与创新等列入考核内容，这样，战略目标没有得到有效的分解，组织目标没有“落地”，绩效管理未能真正起到提升组织绩效，实现组织战略目标的作用。

2 绩效管理未形成有机的体系

H市国家税务局的绩效管理侧重于绩效考核，忽视绩效沟通与反馈、对绩效结果的合理运用、绩效分析与绩效改进、绩效文化建设等方面，绩效管理还停留在较低的层面，没有形成全面的、规范的、有效的绩效管理系统。绩效管理不仅是组织将战略转化为行动的过程，更加重要的是其深层次的目标，是基于组织的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法及激励机制，在过程中影响员工的行为，从而实现组织的目标，并使员工得到发展。H市国家税务局传统的绩效管理仅在年初明确目标考核任务，季末或年底对基层局和税务人员进行考核，忽视税务人员与主管的相互沟通，双方对绩效目标都比较模糊，税务人员按照固有的岗位职责要求开展工作，很难适应税务组织日益发展的要求。

3 考核指标设计不科学

H市国家税务局建立了对税务机关和税务人员的目标考核办法，但是，由于指标设计的不科学，严重影响了绩效管理的效率。首先，目标责任面面俱到，重点不突出，考核指标几乎是对税务机关日常工作的具体描述，没有抓住税务管理的关键驱动因素。事实上，目标过多就如同没有目标，无法突出重点，相当于只有一个要求:所有工作都要干好。这种目标无法起到管理导向作用，自然对管理的作用也不大。其次，评价标准存在问题，绩效评估标准不准确，主观性、随意性较大，客观性的评价标准在所有标准中所占的比例不大。缺乏客观准确的绩效评估标准会直接影响到绩效管理的信度问题，进而会影响到绩效评估的效度。另外，绩效评估标准多依据的都是最低标准，这种绩效评估导向只能使工作维持不失误，却不能使工作整体向前推进。

4 绩效考核受人为干扰因素大

K市国税局的年度目标考核每年底考核一次，除平时由CTAIS系统自动生成的考核结果外，其他考核指标由市局组织检查组分赴各县、市、区局进行实地检查，而由于各基层局均想方设法争取好的排名，造成检查组“手下留情”，检查过程变成流于形式的“走马观花”，检查结果皆大欢喜，最后的考核结果还得由市局党组成员讨论决定。其次，对领导干部的考评和晋升以民意测评为主要参考依据，造成了各级领导干部过分注重内部的人际关系，一团和气、重人缘轻业绩，对下属的考核流于形式，对社会公众的满意和组织的发展无动于衷。