论快消品行业“联销体”——以哇哈哈为例

娃哈哈在几年发展历程中，根据市场环境的变化，其销售渠道也不断调整。概括起来，娃哈哈销售渠道的发展经历三个不同的阶段：第一个阶段是从成立到90年代初。这一阶段娃哈哈与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广；第二个阶段是90年代中期随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、更为灵活的销售网络。在这个阶段，娃哈哈通过成千上万大小经销商将它的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，竞争越来越激烈，大家纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力迸军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级卖场与娃哈哈一争高下；第三阶段，即近两年。娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，开始编织自己更加强有力的销售网络。这个销售网络的组织结构是这样的：总部々一各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。这种架构有被称为“联销体”。

与自己投入资源建立销售网络相比，娃哈哈的这种渠道更为经济和高效。在不同的发展时期，娃哈哈通过选择各级大大小小的经销商，一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，另一方面，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新和增长、降低风险的重要力量。娃哈哈通过这种制度建设。实现了市场的制衡。而更为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍随着销售收入的上升而扩张，防止了企业的“恐龙化”。