论宝洁与沃尔玛“协同商务模式”——重庆快消品咨询公司观点

制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面?永远都不可能有真正的利益交汇点，答案是否定的。世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明只要厂商双方放弃短期的利益追逐克服相互之间的控制欲和占有欲，全面实施供应链商务协同运作就能够真正满足双方的各自利益并把整个产业的蛋糕做大实现“双赢”。

宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的冷战。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。

1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃顿终于坐到了一起。那个时刻被认为是协同商务流程革命的开始。

宝洁和沃尔玛协同商务模式的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套持续补货系统。该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况。然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了十分显著的效果并迅速地恢复了双方的信任关系。

在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR(Collaborative，Planning，Forecasting and Replenishment协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广，销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都极大的降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48％，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了505以上。

基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

宝洁沃尔玛“协同商务模式”的形成和实施最终给双方带来了巨大的收益并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。