AU公司研发人员绩效管理存在问题分析——专业咨询顾问谈绩效管理

根据笔者对AU公司研发人员绩效管理体系的分析，认为目前公司研发人员的绩效管理体系存在有如下主要问题。

第一，目前的绩效管理体系不适合研发人员。公司从建立以来，各个部门统一采取的是以岗位说明书为基础的绩效管理体系，对公司所有员工采取同样的考核指标设计方法，没有考虑研发人员的特殊性。研发人员的绩效考核指标设置的过于简单，指标欠缺全面量化。在指标体系中，仅仅以岗位职责为基础进行分解的指标，致使整个指标体系主要只对新产品的开发相关工作进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断。而对于态度能力等行为性指标，却没有任何涉及，公司指标体系中的新产品开发等指标，是对产品开发工作情况的考核。然而，研发人员的产品开发相关的工作不是一个人单独完成的，是以研发团队的形式进行的，单独对研发人员设置此类指标，不仅不易测量得到，而且很难真正考评到研发人员的工作绩效，甚至由于考评指标设置的不合理，影响员工工作情绪，进而引起工作绩效的下降。

第二，研发人员的绩效考核指标设置得不全面。研发人员的绩效指标由研发经理为主制定的。而研发部门的负责人往往在技术方面投入的精力较多，在考核研发人员时，只对研发人员在技术方面的表现给予更大的关注，比如新产品开发、新技术研究、产品成本降低等，而对研发人员的工作能力，工作态度无暇考虑，由此造成绩效考核指标的严重不全面，由于，绩效考核指标的导向性，致使部门研发人员，只关注自身任务的完成，而忽视了自身能力提高和态度提高以及部门团队的工作进展等方面的因素，进一步造成研发人员总体绩效下降，研发人员的团队意识的减弱。研发人员的工作过程难以控制、监督与建立在工作规范化、标准化基础之上，与一般员工监督考核不同，研发人员是在易变和不确定的环境中从事创造性的工作，工作过程往往呈现很大的主观性和随意性，没有确定的工作步骤和流程，不存在固定的工作规则，规范化、标准化往往会限制这种创造性。从而研发人员的工作过程很难实施监控，并且传统意义上的规范、规程对研发人员没有太大意义。

第三，研发人员的考核指标权重分配缺乏科学依据。绩效考核指标的权重是企业绩效考核指标体系中的重要组成部分。指标权重意味着该指标在具体岗位的关键工作领域中的重要程度。确定指标权重的方式通常有严谨科学的专家评定法、权值因子判断表法和层次分析法。AU公司绩效考核指标的权重分配是各部门经理在把握整体关键结果领域权重的基础上，由自己的经验和自己直接判断而得出的，如其中的权重如分别为40％，20％，10％等，这些指标权重设置依据经验和简单直接判断，难以体现指标的重要程度差别，在指标权重确定上显得比较粗放，且随意性较大，使确定的权重分配缺乏科学充分的依据。

第四，原来绩效管理体系只适合单一定期的考核管理，不利于对研发人员全面准确地绩效管理。原来体系中，AU公司绩效管理只有单一的定期考核，缺乏对员工的绩效实施辅导和及时的绩效反馈，同时缺乏对员工的职业指导，因而不能体现考核对帮助员工实现职业目标的价值。而且，绩效管理过程中，缺乏充分及时的绩效沟通。上下级之间的绩效沟通常常只有考核后的正式的绩效反馈。而这种正式的绩效反馈一个考核期才一次，根本不能及时地反馈员工的绩效状况，在反馈时主管的注意力也常常放在绩效考核的结果上，鲜有对绩效结果的解释、原因分析及相应的改善建议。另外，由于正式的绩效反馈传递的信息往往直接影响员工的薪酬和晋升，因而难以让员工及其主管能非常坦然地充分、深入沟通。

此外，原来体系中无论是绩效指标的确定、目标的设定、绩效计划的制定，还是有关绩效的沟通，都只是围绕组织或部门的绩效，而缺乏对知识型员工个人的职业目标及职业发展的关注，更不用提主管对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。关注组织绩效的改进，当然无可厚非。但忽视有着强烈职业成就需要的知识型员工的职业发展，无疑不能充分发挥绩效管理对员工的激励作用。