伍略顾问谈现代企业PDCA绩效管理中的问题

企业内部绩效管理存在的问题，笔者从绩效管理的流程——绩效计划（Plan）、绩效实施与辅导（Do）、绩效反馈（Check）、绩效改进（Act）等过程环节一一深入分析探讨。

1 绩效计划环节

首先，企业对绩效管理的认识不足。 企业实行绩效管理往往是对成功企业经验的生搬硬套。 制定计划时，没有考虑到企业自身的情况，绩效计划制定者大多是高层管理者或者人力资源部门的主管，没有考虑到来自员工的建议，这样导致了实施环节的困难。 绩效管理的方法包括很多种，适宜于不同类型的企业和公司，但是有很多企业的高层管理者也根本没有仔细研究绩效管理的方法，生搬硬套一种根本不适合自己公司管理的体制，结果只能是收效甚微。

其次， 绩效管理目标的制定不与企业的长期战略目标相联系。 相当一部分的企业在实施绩效管理时，割裂绩效管理同企业其他方面的联系，注重绩效考核。 在进行绩效目标的分解时，企业内部的人力资源部、财务部门等分别根据自身情况出发进行绩效管理，没有将眼光提升到高层管理者的角度，进而思考如何设计绩效管理体系。

第三，绩效方案（任务、指标、分值比重）制定不科学，各级任务指标设定或调整不一致，没有依据职能的不同而分类设计考核办法，在对技术职能部门的考核中，实施非量化指标过程中，往往因任务不好量化、定性描述又不够准确，而出现考核双方对任务的完成标准理解不一致，绩效考核时存在争议而困难重重。

2 绩效实施和辅导环节

首先，大多数实施绩效管理的企业在绩效计划制定后，就直接进行了实施，而推行前，宣传、培训不够，缺少辅导环节，企业员工不了解绩效管理制度，不知道绩效考核的实施过程、考核指标怎样界定、考核结果的用途等。 甚至很多员工产生了绩效管理就是打分，绩效管理是为了分奖金，绩效管理是人力资源部的事情等错误的想法。

其次，管理者们多注重于员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理，根据现实情况，仅有销售类员工、一线生产类员工的工作目标分解具有可量化性，而其他生产环节的员工的业绩目标具有不可计量性，从而绩效目标的建立与总体目标不具有密切关联性。 对于不同职能岗位的考评办法单一，缺少差异化，通常定有内部管理使用的劳动定额，即把每个部门应完成的任务规定一个额定的数量标准，与各部门完成的工作相对照，根据完成定额的比例计算得出考核成绩，考评结果查。

第三，绩效考核因人而异，有失公正，没有与适度的奖惩措施挂钩。 在考核中经常出现管理者因为个人恩怨、感情因素或者偏见而对于绩效考核有失公正；中国传统文化中强调的“以和为贵”的思想也往往使许多考核人员怕得罪人而没有体现出考核结果的差异化，使绩效考核流于形式；奖惩制度不合适使得员工的积极性得不到激励，考核不了了之，既增加了考核成本，又流失了考核的成果，虽然有些企业实施了奖惩制度，但是奖惩过度导致了员工为争取奖励而出现团队精神缺失。

3 绩效反馈和绩效改进环节的缺失

在实际运用过程中， 这种绩效反馈和改进机制尚不完善，常常起不到应有的作用。 尽管企业制定了绩效管理的反馈制度，但由于缺乏信息反馈和有效的沟通，绩效管理工作无法达到预期的改进管理绩效的目的。 尽管有些企业对考核结果和评估过程中的各项问题做了统计、分析和总结，但是没有实施改进措施改善现有绩效计划中的弊病和非标准化指标，使绩效反馈成了摆设。