伍略顾问谈小型服务企业员工流动率的控制

小型服务企业是人数在 100 人以下，从事零售、批发、住宿餐饮、信息咨询等行业的责任有限公司或工商个体户，其业务具有灵活、专业、程序简单等特点。这类企业由于受到资金规模、发展阶段、竞争环境的约束，人力资源相对匮乏，普遍并存在员工流动率高（一段时期内，员工的流出数与员工的平均人数的比值）的问题，降低员工的流动率成为管理者工作的重要内容之一。

1 小型服务企业的人员流动状况

1.1 流动率总体较高 在 2010 年对 30 家餐饮企业的一项调查中发现，平均月流动率达到 10%。对两家广告公司长期跟踪调查中，广告业务员年平均流动率为的 30%—50%。某家广告公司由于受季节性业务的影响，曾经在一个月内，人员流动率超过 60%。

1.2 通用型人才流动较 按照人才稀缺性和价值两个维度划分，企业的人才可以分为四类：核心人才（高稀缺性，高价值）、通用人才（低稀缺性、高价值）、辅助性人才（低稀缺性、低价值）、独特人才（高稀缺、低价值）。在小型企业中，核心人才通常是高级专业技术人才和管理人才，这些人才往往本身就是公司的股东、合伙人或者高层管理者，属于企业发展的核心。从流动人员结构来看，通用型的人才流动最频繁。在餐饮企业中，有一定经验的服务员流动性最大；在广告公司中业务人员流动最大；在家政行业，家政服务员流动最大。有些公司甚至需要常年招聘业务人员或服务人员。

1.3 人员流动有一定的时间规律 小型服务企业人员的流动通常在时间上呈现较强的规律，例如：餐饮行业、家政服务业在每年的2 月、6 月、9 月流动较大（与地域、传统等有一定的关联），广告行业和咨询业在年终、年初人员的流动比较频繁。人员流动率高对小型企业的直接危害：一是影响服务效率和质量，员工频繁更换，新员工需要熟悉公司业务，降低了企业提供的服务缺乏连贯性，在工作习惯上客户也需要不断与新员工磨合；二是影响企业的士气，未离职的员工很可能效仿离职员工或者对企业丧失信心；三是业务流失，员工很可能将企业的信息和重要客户带走，造成企业直接损失。

2 高流动率产生的原因

2.1 通用性和辅助性人才的区分 每个小型服务企业的管理者都会很清晰地识别核心人才，但是对于各类人才之间的转化不能及时把握，特别是通用人才向核心人才的转化管理不善，是造成人员流失的重要原因。例如：LS 广告公司有两名业务员，在公司工作 3 年以上，其业务量占全公司的 70%以上。公司总经理仍然认为这两个员工是比较优秀的业务员，并没有考虑将其提升到管理岗位上，造成两名业务员先后离职。员工在这个时候通过经验和自身能力的提升，已经具备了核心员工的条件，因此在这样的条件下，到其他公司谋求核心员工的待遇或自己创业都是必然选择。

组织的发展阶段也对各类人才的管理策略提出不同的要求。在企业创业阶段需要引进核心人才后，在成长期就要大量引进通用人才，并且对通用人才进行专业培训，并为成熟期储备大量的具备专业经验的管理经营人才。因此，在组织的不同时期发生的人才短缺也是有很大差别的，小型服务企业的管理者应根据需求调整人力资源管理策略。同时，避免由于组织发展阶段变化对人才流动的不利影响。

2.2 薪酬水平和结构不合理 薪酬的方案制定，最重要的就是要使得员工的行为与组织的目标一致。在以往的制定薪酬的过程中，我们关注绩效时往往只考虑简单的两个因素：能力和动机。认为：绩效= 能力×动机。因此，薪酬的方案设计也就围绕着如何拉开不同绩效的档次，哪些技能是应该得到鼓励的。这样，就忽略了一个很重要的因素———机会。也就是说即使一个人能干也想干，缺乏必要的机会也是制约绩效的一个重要原因。因此，在评价一个员工有没有取得他应该取得的绩效水平时，不要忘记看一看工作环境是不是具有支持性的。员工是否有足够的工具、设备和相应的制度。小型服务企业由于受到自身资源和发展阶段的限制，不能为部分员工提供足够的机会，但是在制定薪酬方案时又不能充分考虑这类人员的需求，因此造成了对薪酬不满人员的流动。

2.3 商业道德缺失 小型服务企业大部分属于劳动密集型企业，管理者往往通过延长劳动时间，增加劳动强度等方法为企业的利润。同时，对员工的吃、住、行，以及个人健康和社会保障缺乏足够的关注和资金投入。管理者用人本身就抱着临时用工的思想，甚至有些服务企业还借助试用期、学徒期等名义，压低员工的工资，甚至期满后马上解雇。

3 控制流动率的具体方法

3.1 建立长期激励机制 长期激励通常在创业阶段对于核心人才具有很强的激励作用，短期激烈通常可以用于在企业的成长期和成熟期，针对通用型人才使用。因此，设计薪酬时要注意短期激励与长期激励的配比。特别是当人员的性质由于经验的积累和业务能力的提升发生变化时，一定要及时调整激励方法。短期激励一般是运用销售提成的方式进行，长期激励的方式较为复杂，通常牵涉公司的剩余分配权（股权等），要根据股东和核心员工的意愿来设定。

3.2 营造传统的扩散型文化氛围 小型服务企业中更容易形成扩散型的文化氛围：个人空间与公共空间交叉存在。企业管理者通过了解员工的家庭、个人的情况，在工作之外，力所能及的情况下关心支持员工。例如：在员工和员工亲属的重要纪念日进行慰问，出席员工的结婚庆典等活动。也可以通过表彰、授予内部称号、聘任岗位等级的方式，提升员工的头衔，以增强其自豪感和归属感。当然，由于员工思想观念存在差异，在运用扩散型文化衍生出的管理手段时，一定要注意员工在多大程度上接受个人空间与公共空间的交叉，抛弃家长式的管理，不要轻易侵犯和干涉员工的隐私，招致不必要的抵触。

3.3 积极拓展业务平台 业务拓展是企业生命力的不竭源泉，只有不断拓展业务的种类、层次、规模，才能吸引更多的人才加入，同时为企业员工提供更大的发展空间。员工的能力与企业发展应该匹配，这是很多企业能够留住核心员工的根本。