模式一:店铺连锁

代表企业

    富隆、骏德、久加久等。

客观分析

    这些企业以店铺为形式，通过自建或加盟快速在区域市场构建销售终端，实力较大者则在国内二线城市广泛布局从而形成品牌效应。其店铺内所售产品包罗万象，既有知名的法国列级庄产品，又有新世界国家的非主流产品，甚至白酒、啤酒、雪茄也包括在内，价格从几万元到几十元不等。

    这也是大多数经钠商最为常见的一种竟争方式——开一家店面，豪华的装修、琳琅满目的商品、良好的会员服务、时不时地开几场酒会、可能还有每月印制一期的文化读本—展现给顾客的好像也就是这些。

模式二:航母作战

代表企业

    ASC、桃乐丝、美夏等。

客观分析

    这类企业大都带有外资背景，他们常利用名气灼人的名庄酒为敲门砖带动利润较高的常规产品(如法国VDP酒或AOC大区酒等)销售，犹如航空母舰战斗群—一线名庄酒宛如“旗舰”，常规产品就是“护卫队”。因为在渠道内较为敏感，再加上价格也相对透明，所以名庄酒并非这类企业的真正赢利点，完成企业收益目标的重任更多地落在那些名不见经传的常规产品身上。于是，强制配销机制(要想购买名庄酒必须要购买一定额度的常规产品)常常是这类企业将产品铺进渠道的升仙妙方。

模式三:巨无霸

代表企业

    CBC中国国际酒饮交易中心、深圳葡萄酒城、广州保税区国际酒类交易中心等。

客观分析

    近两年一些以酒水为主题的大型交易场所粉墨登场，他们以柜台或商铺出租的形式力图成为酒水行业的国美。这类企业多以财团身份出现，其实力远在一般进口葡萄酒企业之上，所建项目规模庞大、功能复杂，推广资料介绍中亦不乏“平台”、“链条”、“系统”、“模块”等让人眩晕的词语，这些“巨无霸”多将自己定位为“综合性贸易服务商”。

模式四:电子商务

代表企业

    天天红酒网、品尚红酒、也买酒、红酒客等。

客观分析

    这些公司以B2C为运营手段，着重凸显其价格优势并推出会刊+海报+电话+网络+邮件+短信服务+品酒会+PSA(私人服务助理)等服务，力图为消费者创造出一种轻松便利的消费体验。随着红酒市场的整体升温，这些企业通过大手笔的网络广告聚集了一大批前卫型消费者。

模式五:红顶商人

代表企业

    朗格国际、法国食品协会、意中商留等。

客观分析

    这些企业多以国外官方或社会组织合作者的头衔在市场上露面，巧妙利用大陆经销商的心理情结进行渠道铺货。与一般的公司相比，这类企业更具有政府号召力，对外宣传时常以政府信誉作为品质背书。以新成立不久的朗歌国际为例，在掌门人岑岭的政治公关下，这家公司主要与法国南方大区政府相关机构、法国朗格多克大区葡萄酒酒类监管协会合作，在中国及亚洲市场专业推广法国南方法定产区AOC级系列葡萄酒产品。

模式六:供应链

代表企业

    厦门优传供应链有限公司、怡亚通、尊尼酒业等。

客观分析

    这些公司整合世界数千种优质进口葡萄酒供全国经销商选择，通过其海外平台、物流、商流、信息流、资金流的一体化平台，扁平进口葡萄酒市场渠道，降低经销商国外采购的门槛，并解决资金积压的问题，同时为其运输、清关、保税等提供专业化服务。

模式七:“倒鸡毛”

代表企业

    因为数众多，且带有明显的批判性，所以不再一一列举。

客观分析

    这类奉行机会主义的公司，其领导人多为外籍华人，或是一些近港、澳、台地区的大陆籍商人，常拥有一定的人脉关系网。他们专门进口一些“非主流产品”，如葡萄牙酒、摩洛哥葡萄酒凭借“漫天撒网乱逮鱼”的精神与“随意定价”的利润优势主攻团购渠道。

模式八:“曲线救国”

代表企业

    中粮集团、香港A&A国际集团、中国通灵珠宝集团等。

客观分析

    圈内人都知道，与进口酒相比，国产酒在酿酒技术上并不落后，输就输在葡萄原料上。一些国内葡萄酒企业对海外酒庄垂涎三尺，近几年参与收购盛宴的，大多以财团身份出现。此外，红酒只是其副业的特点在这场盛宴中亦很明显。

模式九:名牌竞争

代表企业

    金蝴蝶、卡斯特、yellow tail等。

客观分析

    这些企业深谙现代商业环境下的品牌传播策略，常通过统一的VI以及系列推广活动在某一区域市场进行聚焦化、精准化传播，而后通过知名度提升对终端市场进行高密度铺货从而取得市场占有率，最后在根据地市场不断巩固的基础之上伺机外扩。实力雄厚的企业则利用“分分合合、真真假假”的新闻事件炒作，坐享着由渠道疯狂囤货带来的利益蛋糕(后者类似于白酒行业中的五粮液，实行定制或买断策略)。