论国有企业薪酬管理八大问题——重庆管理咨询公司观点

论国有企业薪酬管理八大问题——重庆管理咨询公司观点

笔者认为，国有企业在薪酬管理方面存在着八个比较突出的问题：

1 付薪依据不明确。多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历；随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么？很多企业都会模糊地回答；根据为企业创造的价值，根据为企业做出的贡献，而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以接受，可能会伤害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。

2 通道单一，等级观念主导分配。尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看起来好像已经非常科学，但仔细推敲会发现，级别仍然是分配的主导要素。因为，基本工资、福利都是跟级别挂钩的，绩效工资的基数往往也是按照岗位级别划分的。换句话说，如果一个“科级”干部当了经理，结果比“处级”干部的收入还要高，这种现实大部分国企干部是难以接受的。对于绝大多数国有企业来说，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者缺乏规划，或者流于形式，都不是主流。

3 内部层级差距不合理。为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配，例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1，这样的差距显然不能体现岗位价值的差别。同时，在薪酬的增长过程中，多数国企采取“齐步走”的方式，进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势，所导致的结果是：大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平，而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。

4 薪酬市场化程度不足。国有企业薪酬的市场化程度不足，首先体现在多数国有企业、特别是大型国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡－有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高，而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”，导致人员严重流失。就企业内部的不同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的3－4倍，而有的却不到一半。应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力成本的浪费，或者说明了企业对劳动者价值的过分低估，而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

5 薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当一部分国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。

6 多种用工形式，身份影响收入。近年来，部分国企意识到了自身人工成本过高的问题，较多地采用聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用市场水平的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。当前的情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，却拿着比新人高数倍的收入。随着新《劳动合同法》的出台，如果不给新、老人员公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。然而，对于某些企业来说，这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。

7 缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30－40％；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10－20％；第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40－50％。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

8 薪酬管控不到位。前文已述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出反应，但是由于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距，在“双控”的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。