如何规划国有企业高级管理人员薪酬？——重庆管理咨询公司观点

如何规划国有企业高级管理人员薪酬？——重庆管理咨询公司观点

国有企业的高管包括董事长、总经理、副总经理、三总师等。一般来说，高管以董事长或总经理为代表，接受上级国有资产管理部门的薪酬管理，其他高管人员取董事长、总经理年薪的某一比例。从考虑某一群体（如：某市、某区全部国有企业高管）薪酬平衡的角度出发，这一定额往往无法很好地兼顾行业和企业的特点，例如：国有房地产企业的高管薪酬往往不及其他企业部门经理层的收入；再有就是无法充分体现经营效果的差异，亏损1000万企业的高管和盈利1000万企业的高管并没有特别巨大的差异，这种现象导致了部分经营效益好、发展速度快的国企高管心理的不平衡，出现了公款消费、59岁现象等问题。基于上述考虑，自2006年开始，国有上市公司率先开始了股权激励试点，然而，就试点的情况来看，又出现了一系列新的问题，如：高管薪酬增长过快，与基层比例失衡，等等，为此，国资委、财政部再次下发《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，进一步规范国企高管股权激励方面的具体操作。在高管薪酬方面，笔者坚持认为企业应该关注一个字：稳。

所谓“稳”体现在：

1 关注环境和谐：在确定高管薪酬的水平时，需要综合考虑企业效益、员工收入水平、当地国企高管收入水平、同行业可比企业高管收入水平、当地公务员实际收入水平等各方面因素，稳步推动，避免单纯看行业、看企业、看自身，导致改革对未来工作的不利影响。

2 结构性调整：总体来看，未来高管薪酬改革的趋势是增加变动性收入如绩效年薪、年终奖、达标奖、期权、限制性股票等的比例，这也是全球通行的做法；同时，增量做在可变动部分，更加符合情理，也体现了与企业共担风险、共享成就的原则。

3 规范绩效考核：高管激励必须要有相配套的、相对刚性的考核体系，国资委在股权激励方面规定，必须要有反映股东回报和公司价值创造的指标、反映公司赢利能力及市场价值的指标、反映企业收益质量的指标，上述三类业绩考核指标原则上至少各选一个。刚性的指标既是对高管的要求，也是高管达成目标之后安然取酬的依据。有了以上原则，具体的指标和标准设定就是纯技术层面的问题，比较容易理解和解决。