绩效管理之平衡计分法——以希尔顿酒店为例

绩效管理之平衡计分法——以希尔顿酒店为例

希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。1997年率先引入平衡计分卡，平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具，且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分，运用到集团、酒店、部门的各个层面，记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价，能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店。提高酒店的竞争力。

1 酒店与员工个人平衡计分卡

平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键，也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径，酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计分卡，并提供具体的培训。以避免造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败。酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店 总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定。总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡计分卡。

2 不同色彩的运用

为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外，还按照达到、未达到、严重落后于既定目标，分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表。管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。

3 关键业绩指标(KPI) 

关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计，希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标(KPI)，包括：EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时，要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较。

4 衡量、分析、计划、管理四个阶段

平衡计分卡系统的实施，包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法，并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上。运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视，识别出促进和制约战略目标实现的因素。计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程。需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，每项措施和计划应该与计分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系。基于组织整体状况。审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。