关键绩效指标制定的4个程序——重庆管理咨询公司观点

1 确定组织的战略目标和远景

组织战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。组织的战略构想通常形成十组织的最高领导者;他们在理解组织的使命和远景的基础上，综合考虑组织外部的法律、经济、社会环境，以及组织的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定组织的战略。

2 确定影响战略的重要工作绩效

根据战略目标，找出影响战略目标实现与否的重要工作业绩，确定相应的指标体系。首先由组织的高级管理层进行组织层面的关建绩效的研究，利用头脑风暴法、鱼骨分析法、关键绩效指标图法等方法确定组织层面的KPI体系，在根据组织结构对于全局级的KPI指标进行分解，在讨论确定各部门对十组织的KPI指标的任务承担情况，确定部门的KPI指标，在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，从而制定能有效评价岗位关键业绩的结果。

3 对于确定的KPI指标进行权重分析，根据分析结果赋值，建立量化考评表

在对于组织的KPI指标进行层层分解以后，具体的KPI指标就落实到了个人，整个战略实施的要点就具体化了，但要真正能够实施战略目标，完成组织的远景规划，还需要对于KPI指标体系“显性化”，即对于每一个指标决定其权重，明确组织目标，让员工明确其工作的主次、重点。

4 确定关键业绩评价的最低目标和岗位规范

对于关键业绩的权重确定以后，一定要给出个关键业绩所要求的最低目标和岗位规范，最低目标和要求应该与企业的战略保持一致，对于没有完成最低目标的部门或个人，要按照相应的指标和权重，给予负值，并与其薪酬结合起来，真正做到对于员工和部门工作的激励。