论平衡记分卡运用的3大方向——重庆管理咨询公司观点

从平衡记分卡在内部业绩评价和激励机制建立的发展方向看，在分行等级评定、管理层年薪和员工收入的确定方面将通过对平衡记分卡的进一步深入研究，根据全行战略目标和实践管理要求，在基础管理水平和信息技术条件完善的情况下，引入一些非财务类的量化指标，对建立符合我行的平衡记分管理模式进行一些有益的探索。

1 分行等级的评定。为客观评价分行在全行战略的作用，全面评价分行经营情况，等级行评定在架构上建立固定的区分度，也就是根据量化指标综合计分评估，确定内部机构的相对位次，并划出相应的等级。目前分行等级评定已初步运用平衡记分卡的理论，除了财务类指标，还引入了内部流程的指标。今后，随着信息基础的完善，将考虑适度再引入一些反映内部流程、客户和员工满意度等相关方面的指标。

2 管理层年薪对平衡记分卡的运用。管理层年薪分配必须坚持效率优先，向银行价值最大化贡献大的行管理层倾斜;同时还要兼顾公平，做到照顾过去、面对现实和着眼未来，并目_建立分行绩效与个人绩效的挂钩机制。为了建立对管理层的长期激励约束机制，股份制改造后，管理层年薪可考虑采取多元化的模式。该模式可以包括基本年薪、绩效年薪、持有股权和股票期权等形式的风险年薪和养老金计划。其中，年薪制的底薪应当与评定的等级行挂钩，等级越高的行，其行长年薪的底薪越高。年薪制的浮动部分与该行的关键业绩指标考核结果挂钩。这些挂钩的指标也可以不仅限于经营业绩，还包括未来发展潜力等非财务指标。

3 员工收入的确定。运用平衡记分卡理念，对员工收入进行分配的基本思路是在岗位评估和岗位等级基础上，逐步建立与职等架构配套、与市场接轨的薪酬体系。员工工资由固定工资、岗位价值工资和岗位绩效工资组成。其中岗位绩效工资是根据平衡计分卡指标反映的员工工作业绩来确定的，用以考核每一名员工在岗工作的绩效。