企业绩效考核问题分析 -重庆管理咨询观点

                                      企业绩效考核问题分析 

A企业从2006年开始实施绩效考核，目前绩效考核的做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，主要是由行政人事部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。
平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反应个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。
一、A企业绩效考核问题分析
笔者通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。
问题一：绩效考核的理念有误区。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有些领导认为是为了扣罚员工而考核。抱着这样的理念，员工对考核也普遍有抵制与厌恶的情绪。公司上下，普遍对绩效考核的概念并不了解，对绩效考核的作用也没有正确的认识。
大家对绩效考核工作职责认识有偏差，认为“绩效考核”仅仅是人力资源管理部门的工作，与自己部门的工作关联度不大。尤其是管理人员没有认识到“绩效考核”是其管理下属一项重要的管理工具。每次到考评的时候，大家都随随便便填些表格，完成任务就了事，考核流于形式。
问题二、绩效考核的指标设置不科学。目前对员工的绩效考核指标不是由公司的战略指标层层分解而来，没有和企业的战略紧密结合。在绩效考核具体的指标设定过程中，没有将公司的战略管理目标融入到其中，造成企业绩效考核不能与企业的发展紧密联系，不能体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。
其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在指标的设定过程中，没有从员工的工作职责出发设计考核指标。对某些员工的重要考核指标缺失，主要工作没有考核到位。同时，又有部分指标，与员工工作内容不相关，员工主观不能影响考核结果。容易造成员工不满，失去绩效考核的公平性。
再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多部门的领导，随时安排的任务没有纳入考核体系。考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。
问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。
问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。