HL公司绩效考核现状问题分析——伍略顾问谈绩效管理

1 企业文化建设落后。HL公司是拥有子公司5个。不过企业规模不断扩大，企业的体制也产生了一定的变化，每一个子公司间都有着各自的不同的价值观和“亚文化”，并且“大锅饭”和“平均主义”的思想在某些子公司之中十分深厚，在短时间之内公司文化不能融合，这样公司进行绩效考核体系的话就十分困难。

2 思想方面有着一定的误区。HL公司当中有很多员工甚至是管理层次的人员对于绩效考核还有着一定的思想方面的误区，他们认为对于公司的生存和发展来说，绩效考核不会发挥任何关键作用，甚至或许会让公司管理成本变得比以前更多，员工之间的竞争会更加激励，对于公司的稳定和团结很不利。

3 战略方面缺失。HL所建立的绩效考核的核心并不是战略导向，因为HL公司没有进行战略定位，而且在对绩效考核体系进行设计和制定的时候，没有将考核体系与发展战略结合到一起，因此无法为改善公司的经营业绩做出应有的贡献。

4 绩效考核比较重视形式。如果仅仅是为了考核而进行绩效考核的话，大多数的员工以及领导都会把绩效考核当成一种形式。因为HL公司对于绩效考核中的考核结果运用和有效监控没有进行重视，从而导致员工本身并不重视绩效考核，员工认为绩效考核的体系不重要，对于个人以及公司的发展也没有什么影响，所以，均认为每次绩效考核都只是一种形式。

5 岗位职责不明确，对于岗位设置十分不合理。HL公司当中有着很多空岗、因人设岗、岗位重叠等现象出现，在设定岗位时不严密，对于岗位责任书要有明确的设定，某些重要的、关键的岗位存在着空缺的现象。因此在进行具体的考核时，就会出现指标十分混乱、岗位职责不清的现象，那么绩效考核实施的效果就会受到很大的影响。

6 不合理的绩效考核指标的设置。HL公司在绩效考核指标设置方面存在着一定的问题，绩效考核指标的标准十分模糊以及绩效考核指标设置不全等现象。没有适当按比例控制绩效考核的结果，应用绩效考核结果的时候，奖金和工资之间的差别不是很大，所以没有起到应有的激励作用。

7 对于考核而言，员工有一定的抵触心理和情绪。因为公司对于绩效激励的文化和体制没有进行有效地建立，对于有关绩效考核的工作，包括绩效沟通、辅导和前期的培训，绩效申诉、改进、改善，以及面谈反馈等都没有做好，这样员工对于绩效考核就存在着一定的抵触，在实施绩效考核时就比较困难。

8 考核结果和职位晋升、薪酬提高等人事制度没有紧密的连接起来。绩效考核的结果不能进行实际应用和反馈，也不能对员工的工作业绩进行准确地反映，员工职业生涯规划和发展计划以及绩效改进的计划没有进行制定，晋升等人事制度比较缺乏，导致在工作当中员工积极性不高，倦怠心理、情绪比较严重，而且，公司当中的核心人才流失率也会比较高。