1.单元生产方式起源
        大野耐一在James Womack的笔下成了神话般的人物，其独创的独门暗器TPS不仅将日本汽车带入了世界第一阵营，而且作为一种全新的生产模式在世界风靡了10多年，被不同区域的不同行业竞相效仿。10多年来在国内的制造业也是风靡一时，都在纷纷推行精益生产，单元生产方式等。但效果可是大相径庭。
        很多人将TPS的核心理解为拉动式，也就是看板生产方式，其实不然。看板生产方式作为一种来源于实践的生产计划管理模式，没有单元生产方式的基础是绝对行不通的。最初大野耐一其实面对的只是成本的问题；面对综合效率仅为当时美国1/8~1/9的状况计划在三年内赶超美国，虽然从当时的状况来看几乎不可实现，但是大野耐一先生瞄准了“为什么美国的工业是一人一机、不能实现一人多机”？带着这个疑问不断深挖和改良、由此诞生了全新的“单元生产方式”
        2.什么是单元生产方式：
        单元生产方式原名＂セル生産＂，原指蜂窝式生产的意思，从象形的角度来看一个或几个工人在蜂窝的蜂巢内被货架、滑道包围着独自或配合完成从组装或加工到检查的所有的工作。从本质上改变了原有的一人一机的生产方式，效率得到了很大的提升，其主要特征和优点如下：
        1）一人多机或多人多机，相互配合，人员效率得到了较大的提升；
        2）谁生产，谁检查；
        3）线内人员与辅助人员分离；
        4）一人多能，改变了原有单一作业内容单调枯燥的状况；
        5）生产线短小紧凑，易调整布局；
        6）产能可以随着人员的增减进行调整；单件小批量流程成为可能。
        3.推行单元生产方式的障碍
        中国有句古话，欲速则不达。虽然从我开始研究精益生产开始到今年已经10多年了，但真正做到单元生产的企业还不多。总结了一下，主要的障碍点如下：
        1）硬件资源限制
        硬件资源的限制包括三个方面：
        →设备的可移动性。目前国内较大的设备制造商大多数都很少考虑到企业在推行精益生产方面的需求，稍微大型一点的设备就一定要开挖基础，而在国外，只要可能都会加装脚轮以便于移动；
        →人机工程设计上的差异。国内设备厂家在设备加工能力方面考虑较多，而对于可操作性方面往往考虑较少，无论从操作角度的人机界面、人机工程的角度、产品装入和移出方面的可操作性均考虑得较少；
        →防呆设计上的差异。进口设备往往会从质量保证的角度增加一些防呆设计，在质量异常时会及时停机以保证不生产不合格产品，从这点上来说国内设备制造商往往仅仅从安全的角度加以考虑；
        →设备自动化程度。虽然目前国产设备在控制系统方面都进行了升级换代，大范围使用PLC替代了传统的继电器回路控制，但还仅仅停留在工控自动化的角度，并没有从加工的角度考虑到自动化的要求，需要较多的人工干预和调整；
        →工装设计水平低。大多数工装设计还简单停留在简单装夹、放置工件的设计水平，很少从精密定位和防呆、快速切换通用化的角度来加以考虑。
        2）软件资源的限制
        →人员素质。
        目前国内工业生产还处于高速发展的阶段，高流动性决定了员工难以在同一企业、同一岗位持久工作，很难深度关注和关心本岗位的工作。从马斯洛需求层次来看整体员工素质大多实现了第一到第二、到第三层次跨越但离第五层次的自我实现还遥不可及，而精益生产最基础的全员改善文化要求员工具相对较为全面的素质要求；不仅仅关心产能、对质量和成本的敏感度，以及改善的意识都是必不可少的。
        →薪酬体系及福利制度
目前国内的企业薪酬制度基本上仍然以计时、计件为主。计时计件工作制度下员工往往容易形成各自为政的心态。由于缺少综合全方位的考评而导致员工很难真正关心成本对个人收入的影响；虽然很多企业都在推行平衡计分卡制度，但由于真正对过程绩效的关注或实际数据运用和管理上的缺陷而很难真正得到实现。
        →人员结构的问题
        中国已经是世界级的工厂，全球制造中心，但往往企业不缺MBA毕业的管理人员、高素质的科技研发人员，最缺的是真正了解现场、充分掌握工业工程应用、了解数理统计和科学决策方法和能够提供决策支持的现场管理人员。工艺设计、产品设计与现场脱节情况较多。设计产能与实际差异较大、设计出来的产品工艺实现不了等。
        后记
        诚然，也有不少的企业在精益生产、精益管理推行上面已经迈出了一小步，从生产线布局改善、多能工推行等个别点的改善上取得了一些进步，但精益生产的两大核心支柱，准时化生产和自働化来说都离不开人的意识的根本转变，因为真正改变世界还是需要“人”来实现和完成，而影响和改变“人”的意识是一项系统工程，唯有坚持不懈、不搞运动，从现场改善着手，现身说法，鼓励改善并充分给与回报，真正创造有坚实基础、来自底层的精益文化，改善文化，才是推行精益管理的成功之道。