经济危机下裁员不等于财源

        “冬天”来了，裁员也来了。这段时间以来，企业裁员的浪潮已由金融行业波及到各行各业，国际上甚至还出现了“万人裁员俱乐部”的说法。在国内，一些企业裁员的消息也频频出现。一时间，廉价劳动力优势似乎又变成了一些企业削减成本的灵丹妙药。裁员是否是企业降低成本的有效方法，企业应如何加强成本管理、渡过危机，本期邀请相关专家共同探讨这一话题。

        组织执行能力与组织变革实战型专家白洪山把企业裁员比作手术减肥。“减肥无可非议，但是，必须要注意不能随便乱切，不能够把神经、血脉、筋骨切断了了事。否则，效果如何便可想而知了。”

        据介绍，“手术减肥”在特定情况下成为我国一些企业降低成本的首选。有人曾经做过这样的测试，请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序，结果表明，人工成本和原材料成本通常成为管理者的优先选择。

        “对于一些企业来讲，选择裁员作为削减运营成本的重要手段的做法不足为奇，也可以说是预料之中的事。”白洪山介绍，在过去10年的经济高速增长时期，由于我国劳动力成本增长的滞后特征，面对高速成长的市场机会，一些企业选择了简单的人海战术、机构扩张战术，其人员规模、机构规模甚至超过业务规模的成长速度。当然，当市场进入低速成长时期，这些企业首先想到裁员似乎也是情理之中的事情。

        “裁员是把双刃剑。”白洪山一语中的，从运营效益的角度，企业裁员并没有什么不对，问题是，企业是出于系统高效运营、有预谋的裁员，还是被动模仿、仓促裁员？从账面上看，裁员可以使当下的成本快速下降，但是经历过规模裁员的企业都明白，裁员对于企业全体员工士气的打击不可小视，裁员、裁撤对组织能力的伤害、对组织运营系统的负面冲击必须予以高度关注。

隐性元凶

        最近公布的一项调查显示，我国一些企业在经过快速发展和扩张之后，其流程活动中通常有70%～90%是不增值的。

        “不增值就是浪费，就有很大的空间进行改善和降本。也就是说，造成运营成本居高不下的真正元凶很可能是运营和管理活动中的浪费环节。”合易人力资源管理咨询有限公司专家说。

        “如果仔细留意一些企业的成本构成表就可以发现一个有趣的情况。”该专家说，材料成本和加工费（工人的工资和福利）通常被单列，大致属于变动成本或显性成本。而厂房、设备折旧费以及各种管理费用等属于相对固定的成本或隐性成本。比如不良废弃、客户索赔、空运费、盘点费、盘点损耗等被计入不可预计的预提费用。预提费用就是财务人员根据经验在年初就提前计入成本的费用；库存、设备投资等带来的资金借贷利息被计入财务费用；还有出差费用、营销费用、广告费用、招待费用、不良废弃金额等被计入销售或管理费用。此外，物流费用、检查费用以及其他各类资源的产出率低下就更是一个财务黑洞，在财务报表中无从看到。

        专家指出，财务上这种处理办法，让人们的眼光更多聚焦于变动成本，而对固定成本、费用开支和资源效率表现出了某种程度的麻木和漠视，这是十分危险的。

丰田节流经

        据介绍，当前我国制造业面临的困境和挑战，与上个世纪70～80年代在世界经济危机冲击下的日本制造业极为相似：需求下滑、出口受阻、产能过剩，运营成本的压力上升，倒闭亏损的企业数量大增。

        “但那个时候，丰田汽车公司（以下简称丰田）在应对多品种、少数量、低价格、高人工市场环境时的表现却很耀眼。”白洪山介绍，虽然丰田也在减小国内的发展规模，但是规模减少并没有影响到企业的能力提升，相反公司的盈利能力却在增加；同时，丰田在北美汽车市场的扩张速度也引起了欧美业界的关注。这个现象当即使得丰田模式成为众多企业关注的焦点———什么是丰田的杀手锏？

        “从本质上来说，维持企业正常运转的关键是做好开源与节流的管理能力。其实，丰田的成功胜出，只是他们在开源与节流方面多年的系统管理、持续改善带来的必然结果。”

        白洪山介绍，在经济高速发展时，企业会比较容易地将关注点放在开源上面，也就是外延式增长模式。在开源方面，丰田坚持客户导向、坚持高品质的做法，与其他优秀企业没有太明显的差异，只是他们将这些理念落实到日常的管理体系和管理活动中、与运营成本结合得更紧密而已。

        但是，当市场进入低速发展期、开源比较艰难的时候，节流的做法必然须重点关注，当然要选择内生式增长方式。在这方面，丰田长期坚持提升增值服务能力、减少不增值活动与环节、减少各种浪费的理念和方针，并长期坚持从目标、系统、员工能力与文化习惯上落实无止境改善、无止境的创新。这个做法是当时多数日本企业欠缺的。

        “而恰恰是这个减少浪费的做法为丰田提供了经济低速发展时期生存和盈利的核心竞争力，即快速的客户需求感知能力、高效应对少批量多品种需求的能力、低运营成本和高品质交付产品与服务的能力。这也正是今天我国企业面对降本压力时，尤其值得关注和借鉴的。”白洪山说。

改善无止境

        “当然，对于我国的企业，完全照搬丰田模式是不可取的。”专家建议，在当前的形势下，我国企业应抓住丰田模式“客户导向、消除浪费”的思想精髓，重新系统性地审视内部的成本管理，采取成本改善的积极措施，准备“勒紧腰带”渡过严冬。

一要研究精益管理策略，降低固定成本。

        这时候企业更应该学习和坚持精益管理思想，避免一切不必要的扩张和投资，即使企业在必须进行固定资产投资的时候也要杜绝一切形式的盲目扩大心理，坚决采取精益思想和策略，设法把厂房、设备折旧等固定资产成本控制在最低。

        比如，万科集团从去年开始，在办公室开一半的灯，给员工只发圆珠笔芯，不发圆珠笔；提倡少用一张纸，采用双面用纸。在打印时，设置双面打印功能。又如，美国西南航空公司经营层做了一个聪明的决定，只购买波音737飞机，通过设备简单化这一项就可以在零配件成本、培训成本、采购成本和安全成本等多个方面获得优势。

二要组织起来，减少消耗，提高资源利用率。

        企业直线经理应该协调相关部门和班组，将他们组织起来，针对研发、生产过程中诸多系统性浪费，比如材料选择、工艺设计、效率提升、产品合格率提升、物流费降低、材料利用率提高等课题，运用工业化问题模式，开展有计划地成本改善活动。只要企业能够促使这些改善活动持续地（定期一个PDCA循环）开展下去，企业竞争力就会持续提高。

三要全员参与，消除一切浪费。

        企业要充分了解成本的结构，准确抓住企业成本的重点和薄弱环节，树立全员成本管理观念，鼓励所有员工识别身边细小问题，并进行主动改善，设法杜绝一切浪费。

        同时，企业要让每个员工懂得成本减少一分，利润就增加两分的道理，使员工在做每件事情的时候都要考虑是否省钱，是否提高了生产效率以及减少浪费，从小处着手、从习惯着手，持之以恒不断改善，并内化为全体员工的自觉行动。