浅谈职能部门绩效考评的新思路

浅谈职能部门绩效考评的新思路

    思路：组织要做绩效考评，为什么，目的就是为了获得高的或者说持续的绩效；好了，我们一定要搞清绩效是什么，看似最简单的问题，但往往最能揭示本质的东西，而提供给我们解决的新思路。其实，绩效就是我们想要的东西，在企业就是企业想要的东西，对业务部门就是业绩，对生产部门就是成品，对研发部门就是新产品开发，对职能部门就是职能作用，有人说，你这不废话吗，是的，职能作用到底能给公司提供什么价值呢，总结起基本有：服务职能、管理职能、业务职能、决策职能。不同的职能部门根据工作职责和行业性质各有偏重，总的说来基本包含，我们叫它关键价值贡献域。
    请记住，我们绩效考评体系设计的出发点既不是考核，也不是为了考核工作本身而进行考核，首先应该是其职能部门说承担的职责所体现的价值，或者说考核应该回答公司设置该职能部门的目的的问题，举个例子：人力资源部的工作有许多，但对部门的考核应该体现再上面说的职能价值上，而不应该是这些工作本身。接下来就是设置指标，在服务职能上可以考虑用内部顾客满意度，管理职能上可以考虑用员工敬业度，决策职能可以考虑用决策支持满意度和执行满意度合在一起，不同的指标在指标库中设置指标定义，调查方法，考评方法。注意，内部满意度是人力资源部服务的业务和其他职能部门来参与考评，员工敬业度是员工来参加调查，执行和决策支持满意度是上级来参加考评，基本全方位的体现了人力资源部的价值贡献。而人力资源部的所有日常业务工作都可以按几个职能划分和指标的定义细化到调查表中进行分级，可以在行为上结果上直接分级，当然也可粗糙些只是做到考评分级，根据实际情况。
    以上只是对职能部门体现的常规的价值进行业绩考评，目的是牵引职能部门关注最终的职能作用，为组织提供支持，考评的是工作价值；此外还有一类是工作，较为具体的重点的，关键的工作，也要作为目标进行考核，不必提炼指标，而采用描述性语言即可，考核的是工作本身，体现的过程的关注，或者是阶段的结果。考评可以采用业绩考评和述职考评结合，各占一定比例，因为职能部门的工作并不能完全用业绩指标衡量，所以刚才提到的工作目标就可以在述职中体现，建议采用7：3或8：2的比例，采用考核委员成员打分计算述职考评分，最后在加出总分，计算考核等级。这个部门的考核等级即为负责人等级，而对于部门非负责人的成员可以采用工作本身的指标，同时也要兼顾一些职能指标，以体现职位的对部门的价值贡献，所以表面是指标的分解，而背后却是价值贡献和责任的承接。