变革并非易事

变革并非易事

    不少企业在导入精益思想，变革制造系统之时，都会引发企业内部的争议，乃至抵抗，人们怀疑企业的员工们和管理者如此地努力工作，积累了丰富的经验。他们连日加班，已经将日产量历史记录多次刷新，要是有什么妙药能够提升他们的产能绩效当然是好，但是要通过导入变革性的管理模式从天而降地取代他们的以往经验，着实另人难以接受。即使管理者们亲眼目睹过成功的改革例证，眼前所见的模板所激发的一丝冲动和向往，还是难以抵挡管理者们匆忙中日常习惯的“碾压”。对企业而言，变革是客观存在的现实，我们可以不做，但竞争对手会去做。

　　变革之必然

　　成为精益企业，在全球制造业中已不是什么新奇和壮举，它早已成为衡量其能否跨入世界级企业的衡量标准之一。正在构建世界工厂的中国企业，目前即使还未考虑到能否挤身进世界经济循环圈中，也能够感受到自身竞争力岌岌可危的压力。国内导入精益变革的企业有的是身处于变革的大氛围中，例如汽车业；有的多年苦于成本高，效率低下，终于寻觅到了秘药良方；有的迫于快速成长的竞争对手所带来的效益和效率指标的压力。以上无论是成功的企业，还是正走向成功的企业，导入精益的根本目的，是获取并保持竞争优势，更准确地说，是为了成长，以及适应环境。
　　企业的生产系统在运作过程中都会形成一套自身的管理模式，例如自身特有的品质检查返工制度、员工薪酬奖罚制度、作业方式和信息传递、供应商管理等等，这样的管理模式在阶段竞争中形成了获得竞争优势的坚实基础，因而确立了其行为在当时的合理性，任何挑战这一模式行为，组织内部的文化都会予以抵制，即使环境发生了变化也不例外。一些企业拥有经验丰富，头脑灵活的调度，在缺乏送料作业标准的情况下，通过他们的协调可使每日备料、领料延误的生产时间缩减到最少。一些企业靠奖惩制度、员工经验、交货期的压力、以及一系列返修措施，来保证出厂品质，并形成了一套习惯模式。原有的效率抑制了创新。随着市场的扩大，对产能要求的提升，领料延误生产时间变得越来越显著，精明的调度也无能为力。随着新的竞争对手的进入，居高不下的制造成本，很可能导致市场细分格局的改变，威胁将至，竞争者之间的平衡即将被打破。
　　企业需要一个预警系统，行之有效的预警系统应在其处于萌芽状态时就能发现。因为威胁企业竞争优势的因素不会自动展现出来，由组织自检非常痛苦，甚至是破坏性的，通常与组织文化相悖，因此组织运行系统并不能承担预警的任务。预警需要勇气和敏锐的眼光，因而应由高层管理人员来承担，他们应时时留意一些重要的预警信息： 
　　>公司的销售利润是否在下降？
　　>公司是否丧失了产品的定价权？
　　>原有的竞争者是否正在扩大市场份额？他们运用了何战术？
　　>是否有新进入的竞争者？
　　>产品的销量和利润之间是否还保持着原有的关系？
　　>组织流程是否还具有敏锐的反应力？
　　>你最近凭直觉是否决策失误？
　　这些信号，或细微，或明显，都能向管理者们警示，威胁竞争优势的因素可能已经迫在眉睫。这些信号的出现，至少可以促使企业对隐藏其下的不稳定因素进行分析和诊断，当然不仅仅是生产系统。
　　企业越是成功，就越难知道下一步该做什么。
　　变革如此之难
　　几乎所有的企业在导入精益生产思想变革生产方式过程中，肯定会被很大一部分人视为不合理，不管生产方式的变革的策划与论证多么完善，因为人们凭直觉对变革价值的判断是很难证明的。例如企业中会有很强大的势力认为，必须投放大量的中间在工品才能保证产量的提升，要是有什么方法用原四分之一量的在工品，达到同样的产量是不可能的。企业规模扩大，必须扩建仓库，否则生产无法运转。他们认为这样的变革不可行。
　　任何方面的变革都会产生一连串相互关联，又很难预料的必然改变。节奏化多能化的作业方式会使原有的计件工资制变得不适应，而且须规划出新的基层员工培训体系，方能保证变革的效果持续优化。
　　在变革问题上做出决策，管理层需要承担很大的风险，首先必须放弃促成过去成功的惯例，代之以不确定的，未经实践验证的政策，其为风险之一，这就足以使管理层可能在能够预知变革需求之时放弃变革。风险之二，即使管理层明智地做出了决策，并为新模式的导入准备好了一切资源，变革过程中还可能因管理层领导力不足而导致变革失败。
　　对于我国绝大多数的制造业来说，实施精益变革，成为精益企业，与其说是企业管理层须预知变革的需求，不如说须顺应全球制造管理水平提升之大势。在竞争压力下当变革的需求变得如此明显，以致整个组织都可以察觉的时候，企业的灵活性和反应速度上的竞争优势往往已经丧失殆尽。
　　变革中的领导力
　　管理与领导并不相同。管理职能在于管理企业应该做的事情，领导职能则在于激励企业做应该做的工作。一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。然而，在强有力的管理者与领导人组合中，以及在成功推动的变革过程中，两者的差异会清楚地显现出来。  
　　新的生产方式的导入、维系、优化需要基层员工的全员改善，如何建立有效的激励机制；变革的舞台会使各级管理层中的促进者、观望者、怀疑者、反对者等不同角色会迅速显现出来，对于这些管理人员的评价需要与以往不同的全新视角；变革工作的展开会打破管理者眼中企业内部的各种关系。在这些问题面前，管理者如果注重的是维护和保护组织现状，因为企业群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位可能会得到巩固，但企业组织会最终消亡，因为它难以适应瞬息万变的外部世界。
　　优秀的领导者在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。对于已经为群体所接受的理念和行为标准，领导必须比其他任何成员更遵守。做不到这一点，无论他有多大的才干，也起不到领导作用；优秀的领导者须在企业所及的范围内，确定企业目标及行为标准，并促使企业接受和认同，在必要时改变企业内部关系，为新目标获得企业认同、实现创造条件，包括利用企业内外的各种资源。
　　优秀的领导者不但要管理企业，还要管理企业的变革创新。维持现状获得的效率与打破现状需要的创新之间往往存在着矛盾。领导者须不断艰难权衡于矛盾之间，现代企业里。即使是实力强大的公司，创新也更多来自于外部，因为外部力量会有效地帮助领导者更准确地把握变革时机，正确地设立新的目标及行为准则，确立新的关系。
　　阻碍企业发展的或许并不是我们未知的事物，而是已知的东西。自精益生产系统诞生以来，几十年中全球制造业舞台风云变换，精益制造的重要性至今仍清晰如初，然而精益变革仍被很多我们的已知和习惯所束缚。变革本身绝非易事，我们不能墨守一个阶段的成功模式而使变革变得更加困难，管理需要远见。