国有企业员工分配制度存在的主要问题及改革对策研究

国有企业员工分配制度存在的主要问题及改革对策研究      

        要建立现代企业员工收入分配制度，必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策措施。
        我们在为国有企业实施薪酬改革的咨询项目的过程中，总结国有企业员工薪酬体系存在一些共性的问题并提出解决方案，在此与大家共同探讨。
         一、目前国有企业员工薪酬分配制度存在的主要问题
        1、薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力
        某国有上市企业，从成立到现在有二十多年的发展历史，特别是借助2000年上市以后，发展速度加快，同时，公司为了适应企业未来发展的需要，尝试着对薪酬体系进行改革，员工的薪酬得到的普遍较大幅度的增长，但员工的不满意情绪却在增加，在访谈和调研中我们发现一个重要的原因就是：公司员工普遍认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果。而实际上我们对该公司财务数据的分析却发现从1999年到2004年公司的主营业务收入增长了仅五成多，同期人均人工成本却增加了近八成，员工人工成本总额更是增加了一倍多。该企业上市后两次工资改革的结果是：以后每次提到工资改革，员工就认定要涨工资了，而企业的决策层却感受到了企业经济效益下滑，外部市场竞争加剧的危机。
        目前，政府对国有企业收入分配的管理主要是对企业工资总量进行调控，有两个不高于的规定，但是在这个规定幅度内国有企业的人工成本总额往往是呈刚性无规律增长的局面。这种薪酬总量的管理方式基本上还是计划经济的思路，不适合现代市场经济体制的要求。薪酬刚性是很多国企都面临的问题，可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置；也会增加员工的惰性，因为一旦薪酬水平提高以后，就不用担心收入会降低。
        2、在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法
        据调查，不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源，因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性。所以咨询公司在帮助企业设计薪酬方案时，往往会对企业现有薪酬体系的公平性进行调研分析和诊断，以作为方案设计的重要依据。
        国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性，主要体现在：
        (1)对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象。
        (2) 国有企业薪酬外部竞争性上的问题主要工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在"一高一低"的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。
        (3) 国有企业薪酬个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理。激励性不足首先表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。其次是在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时，不到位等问题。
        3、薪酬结构复杂，缺乏系统性
        国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间有缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。我们在为一国企做薪酬体系的咨询项目时，花了很长时间才理解和弄清了该公司种类繁多的薪酬项目的历史、设定目的和计算方法等。应当说，薪酬体系每个项目单拿出来它的目的、意义和合理性都非常清楚，但是，如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂。
        比如：在薪酬体系的设计中，岗位重要性、工作年限、技术职称、职务等级、所在地区等等都是决定员工收入的因素，其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。光年工工资就有四类：企业工龄、军队工龄、改制工龄（被该企业兼并后企业员工的工龄）、社会工龄，而且还根据不同的工龄段设置了不同标准。可以说该企业在制定薪酬体系的时候花费了很多的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但几次的工资改革和调整，只引起了员工越来越大的不满，在咨询公司与该企业员工的几次座谈中，员工反映出来的诉求也是五花八门，都站在不同的角度讨论薪酬的合理性。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多跟没有选择一样，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。
        4、晋升通道单一，管理独木桥
        这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。
    在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。
    现实情况下，国有企业面临市场越来越激烈的竞争，可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策，如在工资结构图上，可以在市场工资结构线和国企工资结构线的交点之后使国企工资结构线上方有一个上翘。也就是说，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。
    在我们给企业提供咨询的过程中，在相当多的情况下，企业会发现要获取外部薪酬数据比较困难，或者获取的外部薪酬数据不完整。也有的时候，我们会发现一些国有企业对外部薪酬不是很敏感，这在市场竞争不是很充分的行业或带有政府机构职能性质的企业表现犹为明显。这时候我们往往需要变通的利用原有的历史数据和外部个点数据来回归拟合形成我们需要的工资结构线，并根据公司战略发展所需人才和能力，适当调整工资结构线。
    3、建立专业技术与管理并重、多种发展通道的薪酬体系 
    在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力(示例：某国有航空企业岗位系列划分和某国有纺织企业岗位系列划分)。
　　 4、建立人工成本总额调控机制。
    一般来说，将工资和福利总额打包，利用企业历史薪酬数据和预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道，另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。有的时候，如果企业的业务经营状况波动幅度比较大的话，由员工直接承担经营的风险又显得不尽合理，这时候我们也可以考虑建立类似于彩票奖金池的做法，实现以丰补歉的调节机制。
    三、国有企业薪酬分配制度改革成功经验总结
    薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰国有企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的，这里我们总结了国有企业薪酬改革成功案例的几点经验：
    1、首先企业要有明确的目标和期望，期望不能太高
    2、要避免"雷区"--合同制员工和终身制员工；
    3、必须要与企业的主管部门、企业内部的管理层和员工做好充分的沟通；
    4、对于有众多分支机构或体系较庞大的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点，再推广；
    5、必要时，应当有配套工程--如竞聘上岗；
    6、关注原薪酬体系中的焦点问题，安排合理的解决方案，比如新老员工的利益冲突问题可以尝试引进企业年金计划；
    7、岗位评估方案要与员工沟通，但岗位评估结果不能向员工公布；
    8、岗位评估方案要科学，打分标准要明确；
    9、岗位评估之后具体到个人分配方案时，可以考虑加入一些其他因素，如工龄、职称、学历等；
    10、如果要引进"绩效工资"，需要将绩效评估标准量化，并且在年初向员工公布。
    国有企业的薪酬制度有其特殊性和复杂性，存在的问题有一定的相似性和共同性，但在具体每个企业的薪酬制度改革中，企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，并且评估改革点的风险和企业承受能力。