何为“人本六西格玛”？

“六西格玛”的问世，轰动了管理界，继而掀起了“全面质量管理”的热潮。摩托罗拉公司于20世纪80年代中期发明的“六西格玛”理念引发了一次流程改造的风潮。“六西格玛”有两个重要的作用：其一,它是监测产品质量瑕疵的工具；其二,它是消灭这些瑕疵的严格流程。

在中国成为世界工厂的进程中，“六西格玛”发挥了很大的作用。然而, 随着国内企业从生产密集型不断向服务密集型转变，对于一家服务型企业来说，他们面临的挑战大大不同于生产制造型企业。此时，如何保证员工在与客户接触的时候，像工厂生产的产品一样少出差错、少出瑕疵就成为了一个新的管理课题。

在服务型经济中，实际价值和利润是员工与客户在接触过程中创造的，因此这一接触面已成为创造价值的中心，而在制造经济时代，创造价值的中心是生产车间。

在与客户的接触过程中，员工工作越投入，他们创造的利润就越多。2007 年，盖洛普在对数百家公司进行调研后发现，当员工及客户的情感投入度超过平均水平时，公司的每股收益增长率是对比公司的 2.6 倍。

为了充分利用员工与客户的接触过程，并在这一过程中创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。

在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，盖洛普提出了“人本西格玛” （Human Sigma）法则，为管理企业复杂的人本系统提供了一套全新的法则和不同的思维方式。

简单地说，“人本西格玛”即一整套帮助企业管理员工和服务的工具和流程。“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进产品质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下，继而减少质量上的差异；而“人本西格玛”通过改进组织中的人员表现，减少那些与企业离心离德的员工和客户的数量，使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。

出色的流程管理着力于减少差异，就是管好质量。这一点，现在企业都做得不错。企业的下一个挑战，就是同样有效地管理人的表现。任何企业如能做到这一点，将获得空前的竞争优势。

盖洛普的研究显示, 金融服务、专业服务、零售和销售行业的 10 个公司和 1979 个业务单元在采取“人本西格玛”管理原则后，近1年内的毛利和销售增长额都比各自的五大竞争对手分别高出了 26% 和 85%。

可测量和管理的“人本西格玛”

今天的市场竞争异常激烈，企业不仅必须关注价格、产品和定位，而且还要关注对企业成功至关重要的人。他们需要关注客户关系和员工关系的质量。无论什么组织，它们的基层部门在员工敬业度和客户投入度上都存在明显的差异。

在一个企业或组织中，有的部门员工流失率达100%，有的仅仅10%；有的部门，忠诚的客户仅占10%，有的则高达50%。这就是组织绩效上人的差异带来的结果。

如果坐视这种差异而不采取行动，就会削弱企业的绩效，不仅每年损失成百上千万元的收入和利润，而且可能使企业陷入困境。

作为一家成功的零售公司，美国Nordstrom公司的秘诀不是系统、流程、产品或价格，而是为客户竭诚服务的员工。所谓人的差异即在于此，而人的因素最终转化为效率和利润。过去，人们认定，人的差异—即我们所谓的“人本西格玛”—是无法测量的，更遑论管理。但是，盖洛普发现，它是能测量和管理的。

员工敬业度和客户投入度，是构成“人本西格玛”的两大维度。相比把它们作为独立的变量对待，“人本西格玛”认为它们是相互结合并高度依赖的。

盖洛普提炼出的12个问题，可以有效地评估员工敬业度，我们称之为Q12。我们的同事曾出版了《伟大管理的12要素》一书，伟大管理的12要素就源于这12个问题。

同样，通过我们经过深入研究确定的11个用于评估客户忠诚度且与财务绩效有着密切联系的问题，也可以对客户投入度进行测量，我们称之为CE11。

 “人本西格玛”会提供一个四分图，纵坐标为客户投入度，横坐标为员工敬业度，当中的十字线代表了50百分位，高于此线的得分代表超过平均值的业绩，低于此线的得分代表低于平均值的业绩。

以一家企业为例。该企业设有数个电话服务中心，雇有数百名员工。我们可以测量每个部门/班组的CE11和Q12得分，并将结果标在图上。我们需要寻找的是绩效优化的班组，它在客户投入度和员工敬业度上都超过平均水平。

假设一个班组在客户投入度和员工敬业度上都处于25百分位，它就会处于四分图的左下格，表明该班组在两大指标上都大大低于平均水平。这个班组未经优化，其绩效不会高。假设另一个班组在客户投入度和员工敬业度上都达到51百分位，它会处于四分图的中央，勉强进入优化的右上格。

最后，假设第三个班组，它在员工敬业度和客户投入度上都处于75百分位，在四分图上处于右上格。管理者应当设法使你的所有班组都到达那里。

那么，如何使你的所有部门/班组都进入右上格呢？有两个途径。其一是周期性或实施式的干预(transactional interventions)。这些举措往往是局部和短期的，但是定期发生。例如，在Q12的行动计划流程中，员工和经理定期见面，讨论他们的Q12得分，并选择若干项目作为未来数月保持或改进的重点。这是典型的干预行动。它们在经理和员工之间推动对话，因而对于建设良好的工作环境是至关重要的。在增强客户投入度上，过程相似。

在其他情况下，企业需要实施结构性或变革式的干预 (transformational interventions)。这些举措关注的是管理模式、领导构成以及决策与执行的过程。结构性的干预涉及企业如何选拔员工、挑选和提拔经理、评定员工和决定薪酬、计划高层领导的更替，以及表彰和培养员工等。

例如，如果你的企业无视业绩优劣，支付相同的工资，那你的明星员工肯定会看穿，并产生不满，甚至离开。在这种情况下，公司就需要结构性的治理—需要设计一种奖勤罚懒的薪酬体系。

员工敬业度与绩效差异

我们的研究发现，员工敬业度和业绩有很大的关联。盖洛普全球数据库表明，员工敬业度调查得分最高的25%的团队与得分最低的25%的团队相比，生产效率提升38%，利润率提升27%，客户满意度提升56%。

从2007年底到2008年初，盖洛普在全球范围内进行了一次“员工敬业度和工作环境研究”，据此于2008年10月发布的调查报告显示，中国员工的敬业度指数大大低于美英等发达市场，同时也低于泰国等一些亚洲邻国。

这次调查基于我们的12个问题，用电话采访的形式来做，中国部分的调查涉及北京、上海、广州、天津等10个重要城市，采访总量2372个。根据对这12个问题的回答，我们将员工分为敬业、从业、怠工三个层次。

在中国，敬业员工的比例为9%，怠工员工为19%，其余的为从业状态，即把本职工作做好，没有特别多的激情去做分外的事情。将敬业员工的比例和怠工员工的比例相比，就得出了员工敬业度指数，在中国，这一指数约为0.5：1，即有一个敬业的员工，就有两个怠工的员工，而美国的敬业度指数是1.5:1，澳大利亚和巴西的敬业度指数都是1.2:1，泰国的敬业度指数是1:1，英国的敬业度指数则是0.7:1。

在主要行业中，政府部门和金融行业的敬业度指数居于前列，均为0.6:1，而建筑业的指数最低，仅为0.2:1。不同性质的企业中，我国港澳台企业的敬业度指数最高，达到1:1，国有企业的指数最低，仅为0.4:1。这与不同行业和企业中员工的教育程度、工作期望和工作环境有密切关系。

研究发现，敬业度指数与教育程度相互关联。例如，研究生及以上学历员工的敬业度指数最高，达到0.6:1。企业中管理人员相较于普通员工更敬业，其敬业度指数几乎是全国平均水平的一倍。

研究指出，老员工并非等同于敬业员工。在企业中，工作年限为1～3年的员工，敬业度指数最高，达到0.7:1，7～10年的员工敬业度指数最低，仅为0.3:1。这主要是由于教育程度和行业分布等差异所致。

基于中国2006年10个城市就业人口的人均GDP数据，由于怠工员工的低效工作造成的潜在经济增长损失，约占当年10个城市GDP的5%。

做一个简单的推算，如果我们能把敬业度指数从0.5:1提高到1:1，那GDP增幅就能提高1个百分点，如果能够提到1.5:1，就能提高2个百分点。

中国员工的敬业度不高，主要受三个因素的影响。一是和中国的产业结构有关，在过去的30年中，中国已经成为世界工厂，虽然也在进行转型的努力，服务行业也在逐步地扩大，但不可否认的是，第二产业（制造业、建筑业）仍然在中国产业结构中占据核心地位。而调查显示，和服务性行业相比，第二产业的员工敬业度相对较低。

从企业管理角度来看，中国企业以传统管理模式为主，而传统的管理模式重视流程化管理，组织形式偏重等级化的制度，对人的因素的重视程度较低，这也是员工敬业度不高的一个原因。

此外，员工敬业度和员工的受教育程度即劳动力构成也有关联。我们的调查显示，员工受教育程度越高，其敬业度也越高。对于服务型企业来说，学历是一个重要的标准，良好的教育可能帮助员工更好地理解工作的要求，个人的追求比学历相对低一点的人也会高一些。

假设一切都不变，随着经济的发展，随着产业结构变化和升级，随着员工受教育程度的提高，员工的敬业度自然会有所提高，但是这种情况不是我们希望看到的，因为这样的话就不需要经理人了。

盖洛普的咨询实践告诉我们，经过努力，中国的一些优秀企业已经将员工敬业度提高到了一个较高的水平。在盖洛普现有的中国客户中，员工敬业度指数和盖洛普亚洲乃至全球客户的敬业度指数相比，差距正在逐步缩小。

但是, 就整体市场而言, 如何向标杆企业看齐, 如何有效管理“人本西格玛”是国内企业在管理方面所面临的下一个挑战，也是提升企业综合竞争力的一个重要课题。“人本西格玛”通过提供对员工敬业度和客户投入度的测量和管理，使人的因素最终转化为效率和利润，从而能够给企业提高竞争力实现业绩增长创造新的空间。